Структура и штатная численность организации. Организационно-штатная структура

";
4) не допускать излишеств в численности управленческого аппарата и в расходах на его содержание, так как эти расходы увеличивают хозяйственные издержки;
5) обеспечить высокие конечные результаты, получение необходимой прибыли при своевременном выполнении всех обязательств перед поставщиками и покупателями, бюджетом и банками.

Исходя из принципов горизонтального и вертикального разделения труда, все хозяйствующие субъекты, за исключением самых малых, разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Этот процесс условно состоит из следующих этапов:

Границы горизонтального разделения труда:

1) разделение всего объема работ на специализированные задачи;
2) группировка этих задач с целью определения функциональных видов работ;
3) формирование на основе функциональных видов деятельности специальных подразделений и закрепление за каждым конкретным видом работы специалистов (так называемое горизонтальное специализированное разделение труда).

Границы вертикального разделения труда:

4) делегирование полномочий и распределение ответственности;

5) определение числа уровней в иерархии управления.

Итак, если пункты 1–3 показывают процесс разделения труда на компоненты общей деятельности, т.е. формирование функциональных управленческих подразделений (с закреплением за ними специалистов), то пункты 4–5 - координацию этой деятельности, составляющую сущность управления.

Логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, построенное в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей, представляет собой организационную структуру фирмы.

Выбор рациональной организационной структуры фирмы - один из наиболее существенных вопросов, определяющих возможности ее успешной деятельности.

Какова же должна быть организационная структура того или иного предприятия? Исходя из сформулированных нами требований, наиболее эффективная структура для фирмы - это та, которая позволяет:

Эффективно взаимодействовать с внешней средой;
целесообразно распределять задачи среди сотрудников и направлять их усилия для достижения основных целей.

Выбор организационной структуры основывается на стратегии фирмы. Это означает, что структура фирмы должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии.

Так как с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах - и это важнейшая научная и практическая проблема.

В настоящее время успешно функционирующие предприятия и фирмы регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

Организационная структура управления

Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

Функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;
процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;
матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;
модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.);

Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

Функциональная организационная структура

Организационная структура управления предприятием во многих современных компаниях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура управления, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой оргструктуры является линейно-функциональная (линейная организационная структура).

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат – эффективность и качество работы организации в целом, – становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейных структур:

Четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;
четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;
большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
перегрузка управленцев верхнего уровня;
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

Организационная структура управления – процессная модель

Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах 19-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга – осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.

Процессные системы строятся на основе нескольких базовых принципов:

Принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;
принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;
принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;
принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем – следующим элементом процессной цепочки;
принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет».

Преимущества процессных структур:

Четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;
четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;
быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;
в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.

Недостатки процессной оргструктуры:

Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей.
управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами – более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;
наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.

Матричная организационная структура

Матричные оргструктуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце».

По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.

Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций.

Смешанные оргструктуры

Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных , то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например:

Для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;
при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от -поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;
структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.

Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенностей бизнеса.

Построение организационной структуры управления в Business Studio является одним из шагов проектирования системы управления организацией. Для решения этой задачи Business Studio позволяет создать иерархический перечень должностей и подразделений компании. В дальнейшем данный перечень служит для определения Владельцев (Менеджеров) процессов и исполнителей процессов.

Для формирования организационной структуры в Business Studio необходимо:

Сформировать иерархический справочник подразделений и должностей
Заполнить необходимые параметры подразделений и должностей
Автоматически построить организационные диаграммы

После формирования организационной структуры и назначения владельцев и исполнителей процессов Business Studio позволяет сформировать Положения о подразделениях и Должностные инструкции, а также рассчитать штатную численность сотрудников. Таким образом, проектирование организационных структур управления помогает не только описать организационно-штатную структуру, но и проводить анализ организационной структуры на предмет соответствия целям деятельности организации.

Схема организационной структуры

Каждая организация имеет как Официальную, так и неофициальную организационную структуры. Примеры организационных структур:

Иерархическая структура (типичная для небольшой, предпринимательской организации) Линейно-штабная структура Функциональная или ведомственная структура (на основании функций, продуктов/услуг, вида клиентов, географического региона)
Матричная структура (двойная отчетность)

Эти формальные структуры организаций можно представить в виде Схем организационной структуры. Иногда они также называются Организационная диаграмма, органиграмма, органограмма или Оргаграмма. Схема организационной структуры графически показывает иерархические полномочия, роли и обязанности, функции и отношения в пределах организации. Для нового сотрудника схема организационной структуры помогает понять процессы внутри фирмы. (Неофициальная структура представляет то, что на самом деле происходит внутри организации.)

Многие указывают на недостатки и ограничения оргаграмм. Другие придумывают кучу модных терминов для категоризации организаций, такие, например, как организации, объединённые в сети, транснациональные организации, безграничные организации, обучающиеся организации, виртуальные организации и социальные сети.

Тем не менее, организационный дизайн продолжает оставаться одной из важных и трудных задач для высшего исполнительного руководства, потому что он влияет на Бизнес и корпоративную стратегию, Маркетинг, Принятие решений, Процесс коммуникации, Финансы и инвестиции и Лидерство внутри любой организации. Схемы организационной структуры будут продолжать играть значительную роль в этом процессе, хотя они могут довольно отличаться от традиционных древовидных диаграмм, которые использовались в прошлом. Просто потому что люди более быстро воспринимают информацию, когда она представлена в графическом виде.

Происхождение Organizational Chart (организационной диаграммы).

Немаловероятно, что уже древние египтяне документировали свои методы организации разделения труда для крупномасштабных проектов тем или иным способом. Однако первые настоящие схемы организационной структуры были созданы в 1854г. Daniel McCallum, директором железнодорожной компании между New York и Erie. McCallum было ответственным за создание дороги в почти 600 км от города Джерси, проходящую через Пенсильванию и Нью Йорк к берегам Великих озер.

McCallum заметил, что «при прочих равных условиях, эксплуатация длинной дороги должна обходиться дешевле за километр, чем короткая». Но условия не были равны. Базовые функции железнодорожной компании - координирование перевозки товаров и людей, ремонт автомобилей и шпал, мониторинг положения поездов - были намного более сложными на протяжении 600 км, чем на протяжении 60 км. Без эффективной организации, дополнительная протяженность дороги делала ее более дорогостоящей с точки зрения операций. McCallum разработал схему организационной структуры, которая, согласно писателю Henry Varnum, походила на дерево. Корни представляли президента и совет директоров. Ветви представляли 5 операционных подразделений, отдел перевозки пассажиров и груза. Листья представляли различных локальных агентов по продаже билетов и управлению грузами, экипаж, бригадиров.

Исторически, схема организационной структуры представляет собой символ развития западной промышленности от стадии персональной к стадии организационной, на которой организационные возможности стали предпосылкой для выживания.

Применение Organization Chart (Схемы организационной структуры). Формы применения Определение ролей и обязанностей всего персонала в пределах организации. Установление иерархической структуры полномочий, власти и, следовательно, процесса принятия решений. Установление коммуникационных каналов и потоков информации, включающие порядок соподчиненности в организации с конкретными правилами и регулированием, относящимися к методам отчетности и подчиненности. Установление механизмов контроля, таких как степень централизации и масштаб контроля. Сравните: Centralization (Централизация) и Decentralization (Децентрализация). Установление стратегии для координации рабочей практики. Установление процессов принятия решений. Установление конкретных операционных функций и задач.

Создание организационной диаграммы.

Robert Simons (Levers of Organization Design) утверждает, что существует 4 основных конфликта или рычага, лежащие в основе любого дизайна организации:

Стратегия (структура следует за стратегией) - Структура (дизайн организации влияет на будущую стратегию)
Отчетность (за сегодняшние цели) - Приспособляемость (к будущим изменениям)
Лестницы (вертикальные иерархии) - Кольца (горизонтальные сети)
Личный интерес (индивидуальный уровень) - Миссии (отдел, бизнес единица, корпорация).
Смотрите также Greiner, Growth Phases (Фазы роста) и Simons, Levers of Control (Рычаги управления).

Преимущества Organization Chart (Схемы организационной структуры). Преимущества Прозрачность и предсказуемость. Помогает понять процессы внутри фирмы. Дает краткое и четкое представление о формальной иерархии организации. Представление о структуре ответственности. Представление о структуре отчетности.

Ограничения Organizational Charts (организационных диаграмм). Недостатки Статичность и недостаток гибкости. Организации изменяются и проходят через Growth Phases (Фазы роста). Не дает понятия о том, что на самом деле происходит в рамках неформальной организации. В реальности организация часто представляет собой довольно Хаотичный организм и следует сложным механизмам предположения и преувеличения (Core Group Theory (Теория центральной группы)). Традиционные оргаграммы не могут учесть изменения границ фирмы из-за влияния Outsourcing (), информационных технологий, стратегических объединений и Сетевой экономики.

Организационно штатная структура

ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ

Цель этой работы – идентификация реальных контуров управления (замкнутых управленческих циклов) и производственно-коммерческих цепочек (бизнес-процессов), реализуемых в компании. Такой подход задает систему координат для описания начального состояния предприятия, что позволяет затем перевести его в желаемое, предварительно формализованное в той же системе координат.

Организационно-функциональная модель определяет функционал, базовые структуры компании и зоны ответственности («кто – за что»), то есть, фактически, владельцев процессов для тех элементов, которые требуют процессного описания.

Результатом работы является формирование первичного набора базовых организационных документов: Положения об организационной структуре, Основные бизнес-процессы компании, Положения о подразделениях (службах, отделах). Таким образом, создается возможность реализации следующих этапов постановки регулярного менеджмента в компании.

Здесь хочется еще раз отметить отличие задачи построения «организационно-функциональной» структуры, реализуемой в этой группе проектов от привычной «организационной».

Термин «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения, относительное расположение которых показывает уровень полномочий. Сами прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом, отображают разделение труда в организации.

Такое описание существовало на большинстве советских предприятий, особенно крупных, которые могли позволить себе полную департаментализацию функций: звено или человек = функция! (То есть, если на предприятии была функция «вывоз мусора», то соответственно существует должность «специалист по вывозу мусора»).

Назад | |

Структура и штатная численность организации (документ, предусмотренный ОКУД, код 0252211), а также фонд заработной платы, как правило, определяются на стадии бизнес-планирования при образовании, реорганизации юридического лица или при расширении либо освоении нового вида деятельности, то есть решение этих вопросов первоначально, да и в последующем, являются прерогативой учредителей.

Структура и штатная численность предприятия может быть закреплена в уставных документах (Уставе, Положении). За исключением казенных предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, или филиалов (представительств) коммерческих предприятий, такая жесткая регламентация встречается крайне редко. В условиях рыночных отношений, жизненноважным для любого субъекта предпринимательской деятельности в любой сфере деятельности, является оперативное реагирование на происходящие на рынке изменения. Если же структура и штатная численность закреплена в учредительных документах, то изменения возможны после первоначальных соответствующих изменений этих документов и необходимой государственной регистрации таких изменений (целая процедура).

Динамика рыночных отношений требует высочайшей гибкости и оперативности, поэтому в большинстве коммерческих организаций вопрос формирования и изменения структуры, а равно и численности персонала, входит в компетенцию генерального директора. Именно он должен определять структуру, выстраивать служебные отношения, регулировать численный состав, исходя из текущей ситуации на рынке в общем, направлений деятельности и финансового положения возглавляемого им предприятия. Он отвечает перед учредителями за конечный финансовый результат, и не должен спрашивать разрешения у кого бы то ни было на совершение необходимых организационных мероприятий, более того, в средних и особенно малых предприятиях генеральный директор сам является учредителем (соучредителем).

На практике в подавляющем большинстве средних и малых предприятий документ, нормативно закрепляющий структуру и штатную численность, либо отсутствует вообще либо имеет форму схемы, определяющей иерархию служебных связей между либо их производственную взаимосвязь (потоки информации и отчетности).

Такая схема представляет собой перевернутое двухмерное дерево и описывает линейно-функциональный тип организационного построения организации. Однако из теории управления известны и другие более сложные типы организационного построения, такие как матричная и проектная, которые являются многомерными. Соответственно схематичное изображение многомерной структуры организации на бумажном носителе (документе) практически нереально.

Исходя из того, что наличие такого документа, как "Структура и штатная численность", не обязательна для организации, в качестве совета, приведем несколько ситуаций, когда создание такого документа только может навредить делу. Не стоит документально закреплять внутреннюю структуру организации, если:

• организация является действительно малым предприятием и достаточно разработать полные для сотрудников;
• все управление (принятие решений) сосредоточено в одних руках;
• организация занимается одним видом деятельности и нет необходимости разбивать сотрудников на отдельные рабочие группы;
• организация строится по многомерной системе.

Какой-либо типовой или унифицированной формы нет, поэтому правила его оформления подчиняются общим требованиям ГОСТа, то есть, он может иметь содержательную часть в виде текста, таблицы или схемы.

Разработка структуры предприятия и определение штатной численности, в лучшем случае, должна входить в обязанности директора (менеджера) по персоналу, обладающего необходимыми знаниями и опытом, а также, наверное, самое важное, информацией о рынке, состоянии фирмы и перспективами развития. Этот документ должен быть согласован с руководителями направлений (структурных подразделений).

На основании утвержденной структуры и штатной численности, отдел кадров готовит к утверждению

Организационно-штатная структура предприятия (организации): образец

Структура и штатная численность — понятия взаимосвязанные.

Под организационной структурой понимается состав, взаимодействие, иерархия отделов и работников предприятия. Под штатом имеется в виду собственно персонал.

В зависимости от установленной в организации структуры формируется ее штат.

Виды организационных структур:

1. Линейная. Структура выглядит как иерархическая пирамида. Имеется руководитель фирмы, которому подчиняются все работники. Затем начальники отделов — они управляют деятельностью сотрудников своих отделов и т. д.
2. Функциональная структура означает выполнение отдельных функций отделом. За принятие решений и работу в целом несет ответственность весь коллектив. Таким отделом, к примеру, является бухгалтерия.
3. В линейно-функциональной структуре присутствуют и начальник, и орган управления.
4. Матричная структура существует внутри линейно-функциональной. Для решения поставленных задач формируется временный отдел из числа работников разных структурных подразделений.

Приведем небольшой образец штатной структуры организации. Возьмем классический пример — предприятие, выпускающее продукцию и имеющее линейно-функциональную структуру. По штатному расписанию в нем работает 100 человек.

Для него целесообразным будем создание таких крупных отделов, как:

• производственный отдел;
• коммерческая дирекция;
• техническая дирекция.

Каждый из них состоит из отделов, выполняющих отдельные функции.

Отдельно формируется бухгалтерия и отдел обеспечения.

В случаях расширения ассортимента выпускаемой продукции или его обновления формируется матричная структура, т. е. внутри предприятия создается новый временный отдел из своих сотрудников.

Составление штатного расписания

Прямого указания на обязательное утверждение структуры и штатной численности в законе не имеется, но о необходимости наличия штатного расписания среди локальных актов организации косвенно говорится в ст. 15 и 57 Трудового кодекса РФ.

Согласно указанным нормам принимаемый на работу сотрудник должен выполнять работы по должности в соответствии со штатным расписанием, а его трудовая функция обязательно прописывается в трудовом договоре.

Таким образом, предприятие должно ввести штатное расписание во избежание споров о том, какую конкретно должность занимает работник и что входит в его обязанности.

Образца документирования организационно-штатной структуры нет, но информация о структуре и штатной численности может быть отражена в унифицированной форме Т-3, утв. постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1 (далее — форма Т-3).

Код структурного подразделения в штатном расписании

Форма Т-3 имеет следующие поля:

• номер и дата составления документа;
• период, на который утверждается документ;
• название и код структурного подразделения;
• должность или профессия;
• количество штатных единиц;
• тарифная ставка / оклад и надбавки.

Штатное расписание содержит графу «УТВЕРЖДЕНО», где указываются реквизиты приказа, утверждающего структуру и штатную численность организации. О том, как издать такой приказ, смотрите здесь: Как выглядит приказ об утверждении штатного расписания .

Что касается кодов структурного подразделения, то они могут быть присвоены предварительно либо этим же штатным расписанием. Как правило, коды указываются в порядке иерархии — от управления к подчиненным отделам.

Структура и штатная численность утверждается локальным актом на определенный период и может продлеваться или изменяться.

Законом не установлена обязанность по принятию данного вида документа, но на практике он утверждается практически всегда, а в некоторых случаях запрашивается контролирующими органами.

Кадровая служба предприятия: делопроизводство, документооборот и нормативная база Гусятникова Дарья Ефимовна

2.1. Документы, определяющие структуру и штат предприятия