Стратегия диверсификации относится к матрице. Роль матрицы ансоффа в стратегическом маркетинге

Предлагаем разглядеть пример использования матрицы Игоря Аноффа на практике. В данной статье содержатся подробные советы, готовые решения по составлению модели Ансоффа, и что самое принципиальное приводятся главные направления для вероятных выводов по результатам анализа. Пример анализа, описанный ниже, — это пример поиска направлений грядущего роста для магазина розничной торговли, но по факту подойдет для хоть какой компании, продукта либо предприятия.

Пример также включает также бесплатный шаблон для анализа, который Вы сможете скачать по данной ссылке: Шаблон для анализа и оценки источников роста по матрице Игоря Ансоффа.

Вводная часть

Пример построен не в формате матрицы, а в формате, который более комфортен для оценки источников роста по теории Игоря Ансоффа. Оценку источников роста по Ансоффу всего проводить при помощи таблиц, оценивая каждую стратегию Ансоффа по ряду характеристик.

Каждому параметру присваивается «зеленоватая», «желтоватая» либо «красноватая» метка, которые означают необходимость использования стратегии для анализируемого продукта и рынка компании.

• Чем больше «зеленоватых» меток, тем выше потенциал в реализации стратегии
• Чем больше «бардовых меток», тем ниже возможность удачной реализации стратегии

Оценку стратегий роста рекомендуется проводить конкретно в обозначенном порядке, что устанавливает приоритетность в их реализации. Логика таковой приоритетности последующая: компания должна идти по пути меньших издержек и меньшего сопротивления, а соответственно:

• поначалу находить пути роста бизнеса на существующем рынке с имеющимся продуктом
• потом рассматривать способности распространения фуррора имеющегося продукта на новеньком рынке
• потом находить ниши для новых товаров на текущих рынках
• и уже в самом конце рассматривать варианты диверсификации бизнеса

Теоретическая справка

В случае появления вопросов по описанию отдельных понятии в матрице - см. теоретическую часть Матрица Ансоффа: Базы и Матрица Игоря Ансоффа: подробное описание стратегий

1-ый шаг: Разглядите возможность реализации стратегии проникания

Стратегия проникания состоит в том, чтоб получать более высочайший доход за счет имеющихся потребителей, продавая им текущий продукт. Для того, чтоб ответить на вопрос «Есть ли способности и перспективы роста на текущем рынке компании?» нужно оценить:

• темп роста рынка
• уровень употребления продукта
• частоту использования продукта
• уровень дистрибуции (покрытия) продукта
• уровень познания продукта компании
• экономию на масштабе при росте продаж
• уникальность продукта компании (в сопоставлении с главными соперниками)

Пример оценки способности реализации стратегии проникания:

2-ой шаг: Разглядите возможность реализации стратегии развития рынка

Стратегия развития рынка состоит в том, чтоб распространить фуррор текущего продукта на новых рынках. При всем этом, новыми рынками могут быть как новые географические местности, так и новые группы потребителей. Для того, чтоб ответить на вопрос «Сумеет ли компания выйти с текущим продуктом на новые рынки?» нужно оценить:

• фуррор компании в текущей деятельности
• интенсивность снутри отраслевой конкуренции нового рынка
• силы входных барьеров на новеньком рынке
• темпы роста нового рынка
• уникальность продукта (в сопоставлении с главными соперниками нового рынка)
• способности воплощения больших инвестиций

Пример оценки способности реализации стратегии развития рынка:

3-ий шаг: Разглядите возможность реализации стратегии развития продукта

Стратегия развития продукта состоит в том, чтоб прирастить долю текущего рынка а счет выпуска новых товаров. При всем этом, новым продуктом может быть: улучшенные продукт, продукт в новейшей упаковке, продукт в новеньком объеме либо абсолютная новинка. Для того, чтоб ответить на вопрос «Сумеет ли компания удачно расширить ассортимент продуктов на текущем рынке?» нужно оценить:

• темпы роста и величину текущего рынка
• конкурентоспособность текущего продукта
• снутри отраслевую конкурентнсть (см. Пример анализа 5 конкурентных сил модели Майкла Портера
• опасности входа новых игроков
• инновационность текущего рынка
• уровень обновления ассортимента и возникновения новинок у главных соперников на текущем рынке

Пример оценки способности реализации стратегии развития продукта:

4-ый шаг: Разглядите возможность реализации стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации состоит в том, чтоб обеспечить рост компании за счет открытия новых направлений бизнеса на новых рынках. Для того, чтоб ответить на вопрос «Есть ли необходимость у компании в диверсификации ранца?» нужно оценить:

• Темпы роста текущих рынков компании
• конкурентнсть на текущих рынках
• вкладывательные способности компании
• уровень компетенции компании
• конкурентоспособность текущих продуктов

Пример оценки способности реализации стратегии диверсификации:

Соедините результаты анализа в сводном виде и разработайте направления работ

Завершающим шагом анализа является обобщение результатов. Соедините все результаты анализа в одну таблицу. Поглядите на картину в целом. Опишите шансы компании в реализации каждой стратегии, разработайте главные направления работ.

Предлагаем рассмотреть пример использования матрицы Игоря Аноффа на практике. В данной статье содержатся подробные рекомендации, готовые решения по составлению модели Ансоффа, и что самое важное приводятся основные направления для возможных выводов по результатам анализа. Пример анализа, описанный ниже, — это пример поиска направлений будущего роста для магазина розничной торговли, но по факту подойдет для любой компании, товара или предприятия.

Пример также включает также бесплатный шаблон для анализа, который Вы можете скачать по данной ссылке: .

Вводная часть

Пример построен не в формате матрицы, а в формате, который наиболее удобен для оценки источников роста по теории Игоря Ансоффа. Оценку источников роста по Ансоффу всего проводить с помощью таблиц, оценивая каждую стратегию Ансоффа по ряду параметров.

Каждому параметру присваивается «зеленая», «желтая» или «красная» метка, которые означают целесообразность использования стратегии для анализируемого товара и рынка компании.

• Чем больше «зеленых» меток, тем выше потенциал в реализации стратегии
• Чем больше «красных меток», тем ниже вероятность успешной реализации стратегии

Оценку стратегий роста рекомендуется проводить именно в указанном порядке, что устанавливает приоритетность в их реализации. Логика такой приоритетности следующая: компания должна идти по пути наименьших затрат и наименьшего сопротивления, а соответственно:

• сначала искать пути роста бизнеса на существующем рынке с существующим товаром
• затем рассматривать возможности распространения успеха существующего товара на новом рынке
• затем искать ниши для новых продуктов на текущих рынках
• и уже в самом конце рассматривать варианты диверсификации бизнеса

Теоретическая справка

В случае возникновения вопросов по описанию отдельных понятии в матрице - см. теоретическую часть и

Стратегия проникновения заключается в том, чтобы получать более высокий доход за счет существующих потребителей, продавая им текущий товар. Для того, чтобы ответить на вопрос «Есть ли возможности и перспективы роста на текущем рынке компании?» необходимо оценить:

• темп роста рынка
• уровень потребления товара
• частоту использования товара
• уровень дистрибуции (покрытия) товара
• уровень знания товара компании
• экономию на масштабе при росте продаж
• уникальность товара компании (в сравнении )

Пример оценки возможности реализации стратегии проникновения:

Стратегия развития рынка заключается в том, чтобы распространить успех текущего товара на новых рынках. При этом, новыми рынками могут быть как новые географические территории, так и новые группы потребителей. Для того, чтобы ответить на вопрос «Сможет ли компания выйти с текущим товаром на новые рынки?» необходимо оценить:

• успех компании в текущей деятельности
• интенсивность внутри отраслевой конкуренции нового рынка
• силы входных барьеров на новом рынке
• темпы роста нового рынка
• уникальность товара (в сравнении с ключевыми конкурентами нового рынка)
• возможности осуществления высоких инвестиций

Пример оценки возможности реализации стратегии развития рынка:

Стратегия развития товара заключается в том, чтобы увеличить долю текущего рынка а счет выпуска новых продуктов. При этом, новым товаром может быть: усовершенствованные товар, товар в новой упаковке, товар в новом объеме или абсолютная новинка. Для того, чтобы ответить на вопрос «Сможет ли компания успешно расширить ассортимент товаров на текущем рынке?» необходимо оценить:

• темпы роста и величину текущего рынка
• конкурентоспособность текущего товара
• внутри отраслевую конкуренцию (см.
• угрозы входа новых игроков
• инновационность текущего рынка
• уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов на текущем рынке

Пример оценки возможности реализации стратегии развития товара:

Стратегия диверсификации заключается в том, чтобы обеспечить рост компании за счет открытия новых направлений бизнеса на новых рынках. Для того, чтобы ответить на вопрос «Есть ли необходимость у компании в диверсификации портфеля?» необходимо оценить:

• Темпы роста текущих рынков компании
• конкуренцию на текущих рынках
• инвестиционные возможности компании
• уровень компетенции компании
• конкурентоспособность текущих товаров

Пример оценки возможности реализации стратегии диверсификации:

Объедините результаты анализа в сводном виде и разработайте направления работ

Последним этапом анализа является обобщение результатов. Объедините все результаты анализа в одну таблицу. Посмотрите на картину в целом. Опишите шансы компании в реализации каждой стратегии, разработайте ключевые направления работ.

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для анализа и оценки источников роста по матрице Игоря Ансоффа можно в разделе .

Принять решение и составить правильный маркетинговой маркетологу помогают стратегические матрицы.

Маркетинговая стратегическая матрица — это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от рыночной конъюнктуры и собственных возможностей.

Матрица возможностей по товарам и рынкам. Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа (матрица товар-рынок) — аналитический инструмент стратегического , разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегий могут сочетаться.

• Стратегия проникновения на рынок — усиление маркетинговых мероприятий для укрепления и усиления позиций предприятия на рынке.
• Стратегия развития рынка — освоение новых рынков с помощью сбыта старых товаров на новых региональных, национальных или интернациональных рынках.
• Стратегия развития продукта — продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы.
• Стратегия диверсификации — предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность данной стратегии — распыление сил.

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма может расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи их наступательного продвижения, применения конкурентных цен. Это увеличивает сбыт за счет привлечения тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов-конкурентов и увеличивает спрос со стороны уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если фирма стремится увеличить сбыт существующей продукции. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более интенсивными усилия по продвижению своих товаров.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, благосклонно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск , ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для данной фирмы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Особенности, сущность и содержание стратегического маркетинга как науки. Характеристика стратегии бизнеса М. Портера и модель Ансоффа. Особенности маркетинг-микса, матрицы МакКинси и Бостонской консультативной группы. Теоретические основы проекта PIMS.

курсовая работа , добавлен 06.12.2012


Роль маркетинга в стратегическом управлении. Классификация стратегий. Матрица Ансоффа. Комплексный анализ маркетинга ЗАО КФ "Славянка". Конъюнктура рынка кондитерских изделий. Анализ внутренней маркетинговой среды, организационная структура и менеджмент.

курсовая работа , добавлен 08.01.2016


Определение основных принципов и назначение маркетинга, его место в рыночной экономике и исторические этапы становления. Сетка развития товаров и рынка (метод И. Ансоффа). Правила и процедуры маркетинговых исследований. Факторы поведения покупателя.

шпаргалка , добавлен 11.02.2011


Обоснование необходимости перехода фирмы к маркетинговой концепции управления. Должностная инструкция маркетолога. Оценка возможностей фирмы при помощи матрицы Ансоффа. Диагностика конкурентной среды предприятия. Принципы позиционирования товаров.

контрольная работа , добавлен 25.09.2014


Теоретическая и практическая сущность стратегий массового, недифференцированного и дифференцированного стандартного маркетинга. Сторонники и противники стратегий Портера, Ансоффа. Достижение превосходства в продвижении товаров и услуг на предприятии.

курсовая работа , добавлен 24.07.2014


Определение понятия диверсификация и её виды. Анализ современных теорий диверсификации. Теории Ансоффа. Диверсификация как часть корпоративной стратегии. Возможные пути диверсификации. Освоение новых сегментов. Альянсы. Зарубежные рынки.

курсовая работа , добавлен 10.04.2007


Анализ понятия и техники процесса сегментации с целью выяснения его роли в практическом маркетинге. Основные критерии сегментации потребительских рынков. Методы и процесс сегментации рынка. Определение маркетинга, понятия, его задачи. Функции маркетинга.

контрольная работа , добавлен 22.12.2008


Характеристика эволюции маркетинга как управленческой концепции функционирования субъектов рынка. Исследование основных современных направлений и тенденций в развитии маркетинга, его системных инструментов исходя из опыта мировой рыночной экономики.

курсовая работа , добавлен 06.12.2011

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт менеджмента и бизнеса

Кафедра СМ

по дисциплине: Стратегический менеджмент

на тему: «Матрица И. Ансоффа и Д. Абеля»

Выполнила: ст. 4 курса

Остякова О.О.

Проверила: ассистент

Ковальжина Л.С.

Тюмень, 2010

Теоретическая часть

1. Структура матрицы Ансоффа

Игорь Ансофф – математик, родившийся в России, но эмигрировавший в США в возрасте 19 лет. Получив ученую степень в области прикладной математики, он нашел применение математическим инструментам в бизнесе. В начале 50-х он начал работать в корпорации Rand в области стратегического планирования, позднее перешел в корпорацию Lockheed, где впоследствии дошел до позиции вице-президента по планированию. Матрица Ансоффа была разработана им именно в этот период, как прикладной математический инструмент стратегического анализа. Впервые она была опубликована в Harvard Business Review (сен/окт 1957), позднее она была описана в монографии "Корпоративная стратегия" (1965). С тех пор матрица Ансоффа остается одним из наиболее известных и популярных прикладных инструментов стратегического планирования.

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями - горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Таблица 1.

Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Стратегия проникновения на рынок (существующий товар - существующий рынок). Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок - это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение - стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.

Возможными источниками роста могут быть:

увеличение доли рынка;

увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности);

увеличение количества использования продукта;

открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей.

Товарная экспансия (Развитие продукта (новый товар - существующий рынок)) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Предложение на существующем рынке новых товаров - стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).

Возможности для роста основываются на:

добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов;

расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов);

разработка нового поколения продуктов;

разработка принципиально новых продуктов.

Стратегия развития рынка (существующий товар - новый рынок). Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

географического расширения рынка;

использования новых каналов дистрибуции;

поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы.

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок) предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.

Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий;

новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих;

когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса;

развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.

Диверсификация может иметь одну из следующих форм.

Горизонтальная – фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная – деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.

Концентрическая – развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.

Конгломератная – новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения.

Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

Матрица Д. Абеля

Исторически в определении бизнеса можно выделить несколько стадий. Первоначально бизнес определялся исходя из выпускаемого продукта: производство автомобилей, услуги парикмахерских, перевозка грузов по железной дороге и т.д. Затем Т. Левитт ввел понятие «маркетинговая близорукость» и утверждал, что бизнес необходимо определять исходя из потребностей рынка, а главным критерием выбора бизнеса является его согласованность с требованиями рынка. Классическим стал приведенный им пример относительно определения бизнеса американских железных дорог. По мнению Т. Левитта, железные дороги были бы преуспевающей отраслью, если бы использовали не продуктовое определение бизнеса - перевозки по железной дороге, а рыночное. С рыночных позиций железные дороги должны оказывать услуги по перевозке грузов и людей, парикмахерские должны стать салонами красоты и т. д. В более поздних исследованиях И. Ансофф показывает, что ориентация только на рыночные требования при выборе нового бизнеса (продукта) не гарантирует синергического эффекта. Этот эффект возникает, когда существует связь между старым бизнесом и новым. И. Ансофф считает:

Что бизнес должен определяться на основе учета двух факторов «продукт-рынок» (матрица Ансоффа);

Главным критерием определения и выбора нового бизнеса должен стать синергический эффект.

Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

обслуживаемые группы покупателей (кто?);

потребности покупателей (что?);

технология, используемая при разработке и производстве продукта (как?).

Рисунок 1. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю).

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

Д.Абель развил подход И. Ансоффа, предложив дополнительный третий фактор для определения бизнеса - технологию. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.

Р. Купер (Cooper) рассматривает использование трехмерного подхода на примере фирмы, производящей оборудование для изготовления смесей в целлюлозно-бумажной промышленности. Существование новых областей деятельности для данной компании можно рассматривать, двигаясь по трем осям. Новые потребительские группы: химическая промышленность, очистка нефти, пищевая промышленность. В этих отраслях также может быть использовано производимое компанией оборудование для изготовления смесей. Расширение характеристик потребностей предполагает, что покупателям могут потребоваться дополнительные операции. Сочетание новых потребительских групп с дополнительными требованиями покупателей дает набор возможных направлений развития бизнеса. Например, компания может развивать функцию перемалывания для пищевой и химической промышленности, функцию специального откачивания для очистки нефти в химической промышленности и т. д. Каждая из этих возможностей представляет новую область для компании. Вместе с тем компания может двигаться и по третьему направлению, совершенствуя технологии выполнения рассмотренных операций. Она может использовать принципы магнитной гидродинамики для перемещения жидкостей, применять процессы биоокисления и другие технологии.

В российской практике также можно найти соответствующие примеры. Омский завод стиральных машин производил стиральную машину «Сибирь» с центрифугой. Затем на основе существующей технологии производства центрифуг было организовано производство сепараторов для небольших сельских молокозаводов. Следовательно, было найдено новое применение имеющейся технологии.

Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает задача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы использовать синергетический эффект в технологии и в маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность области и сила бизнеса. Привлекательность области, в свою очередь, оценивается по двум фактора: привлекательность рынка и технологическая сложность. Сила бизнеса определяется рыночными преимуществами продукта и синергическим эффектом компании в области технологии и маркетинга.

Реферат >> Менеджмент и матрица Д. Абеля , ; модель... или высокий). Матрица И. Ансоффа и матрица Д. Абеля Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа ) позволяет использовать...