Базовые стратегии предприятия на рынке туристской отрасли. Понятие «маркетинговая стратегия» туристского предприятия

Маркетинговая стратегия туристских предприятий России

Маркетинговый комплекс (маркетинговая программа) представляет собой набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка. Менеджер по маркетингу туризма должен по стоянно составлять маркетинговый комплекс - правильное сочетание элементов, обеспечивающих прибыль за счет наиболее полного удовлетворения запросов потребителей и более эффективными, чем у конкурентов, способами.

Маркетинговая стратегия фирмы определяется только после того, как была установлена общая стратегия ведения бизнеса. Маркетинговая программа представляет собой тактический план, разработанный на 1-2 года. Так, фирма «Натали Туре» своей долгосрочной стратегией определила завоевание большей доли рынка. И целью этой фирмы является глобальное освоение рынка. Средства для достижения этой цели - максимальное применение телекоммуникационных технологий в работе с турагентствами, высокий уровень квалификации персонала фирмы, сосредоточение маркетинговой политики на одном направлении и выбор стратегических партнеров.

Многочисленные элементы маркетингового комплекса были сведены к понятию «четырех Р», которое включает в себя Product (продукт), Place (место), Promotion (стимулирование спроса) и Price (цена). Это понятие является простой и точной формулой, представляющей все мероприятия по маркетингу и позволяющей легко составить маркетинговую программу. Под продуктом подразумеваются не только его физические характеристики, но и деятельность по планированию, разработке нового товара или услуги. Здесь принимаются решения относительно разнообразия товарного ассортимента, присвоения торговых марок и упаковки. При планировании создания продукта (товара, услуги) должны учитываться все эти аспекты.

Под местом подразумевается принятие решений относительно подходящих методов распространения товара, т. е. какие каналы и каким способом распределения должны быть использованы для создания наиболее легкого доступа потребителей к товарам и услугам производителей.

Методы стимулирования - это всевозможная деятельность фирмы по распространению сведений о достоинствах своего товара и убеждению целевых потребителей покупать именно его. Методами стимулирования являются не только реклама, но и техника личной продажи, деятельность по стимулированию продаж, а также связи с общественностью.

Цена является очень важной переменной маркетингового комплекса. Она должна удовлетворять потребителей и одновременно соответствовать цели получения прибыли предприятием. Назначенная фирмой цена должна соответствовать ценности предложения, иначе покупатели будут приобретать товары конкурентов. Отправной точкой для эффективного маркетинга является потребитель. После выявления и анализа определенной группы потребителей менеджер, используя все четыре элемента маркетингового инструмента, обеспечивает эффективное обслуживание этого сегмента. Так как важна ориентация на потребителя, пятым элементом маркетингового комплекса принято считать самих людей (потребителей турпродукта), поскольку они являются центральным пунктом маркетинговой программы

В данной статье рассматриваются модель формирования экономической стратегии туристского предприятия и составляющие портфеля стратегий для каждого этапа стратегического развития. Автором предлагается методика определения эффекта от реализации экономической стратегии предприятия сферы туризма.

Ключевые слова: стратегия, туристское предприятие, портфель стратегий.

Как известно, любая стратегия должна разрабатываться под строго определенные цели. Соответственно, разнообразие целей определяет широкую типологию стратегий. Очевидно, что даже для предприятий, находящихся в одной отрасли и занимающихся одним видом деятельности, цели не всегда будут совпадать. Это, в первую очередь, связано с уникальностью предприятий сферы туризма как по набору ресурсов, так и по вариантам предлагаемых управленческих решений, поскольку процесс управления мало поддается формализации (управление не только наука, но и искусство). Этот факт в значительной степени усложняет процесс разработки стратегии или адаптации готового «шаблона» модели поведения к условиям конкретного предприятия.

Мы предлагаем структурированную модель экономической стратегии, которая имеет важное аналитическое значение для стратегического планирования деятельности туристских предприятий. Под структурой экономической стратегии понимается совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов стратегии, которая проявляется с помощью определенного классификационного признака. Каждому такому признаку соответствует структура. Применение этой модели позволяет идентифицировать стратегические цели развития предприятия гостеприимства, разделить экономическую стратегию на отдельные субстратегии, образующие общее дерево экономической стратегии, и произвести последующий анализ эффективности ее реализации.

Структурирование стратегии позволяет абстрагироваться от несущественных деталей и сосредоточиться на ключевых проблемах выбора экономической стратегии с учетом воздействия внешней и внутренней среды.

По нашему мнению, в стратегическом планировании деятельности предприятий туристской сферы существуют системные интегративные этапы развития.

Ключевым словом в данном названии является «интегративное», характеризующее объединенные целевой направленностью отдельно ориентированные и скоординированные на различных этапах управленческие решения. Интегративное стратегическое развитие таких предприятий представляет собой объединение и приращение знаний об эффективном долговременном развитии, а также превращение этих знаний в практику скоординированных действий - стратегию.

Интегративное стратегическое развитие туристского предприятия рассматривается как многостороннее явление, одновременно выступающее:

1. методом достижения цели;
2. процедурой рассмотрения и решения проблем;
3. технологией создания, обработки и изменения стратегии предприятия;
4. системой практических действий по достижению будущего.

Комплекс выявленных интегративных характеристик позволяет объединить их в структурированную модель экономической стратегии на основе системных интегративных этапов стратегического развития туристских предприятий (рис. 1).

Рис. 1. Структурированная модельэкономической стратегии на основе интегративных этапов стратегического развития туристских предприятий

Стратегические цели достигаются формированием и реализацией составляющих экономической стратегии для каждого соответствующего этапа. Основные принципы формирования системы целей экономической стратегии мы сформулируем следующим образом (рис. 2).

Рис. 2. Модель экономической стратегии по целям, средствам и фиксаторам достижения целей

Цели реализуют функцию целеполагания экономической стратегии, средства достижения целей выражают функцию целеуказания и определяют пути достижения поставленных целей. Индикаторы осуществляют функцию самоконтроля стратегии, указывая способ фиксации степени достижения каждой цели и измеряя эффективность использования средств.

Выделение в экономической стратегии целей, средств и индикаторов, по нашему мнению, означает, что, во-первых , стратегии развития должны быть целевыми и, во-вторых , они должны содержать в себе инструменты контроля степени их реализации, т.е. степени достижения поставленных стратегических целей. Таким образом, цели включаются в экономическую стратегию, а не являются для нее лишь тем маяком, которого стратегия должна достичь.

Генеральная базисная цель экономической стратегии предприятия индустрии гостеприимства - максимизация прибыли и собственного капитала на основе роста конкурентных преимуществ. Такая формулировка, по нашему мнению, предпочтительна, поскольку она строится на показателях, которые можно определить, опираясь на данные экономического анализа. В то же время экономическая стратегия опирается на развитие конкурентного потенциала, повышение конкурентоспособности предоставляемых услуг гостеприимства.

Такое предвидение стратегических целей предприятия и средств их достижения на длительную перспективу составляет сущность целеполагания при разработке стратегии.

Важно отметить, что экономическая стратегия должна содержать в себе индикаторы фиксации достижения поставленных целей в виде портфелей стратегий для каждого этапа:

1. достижение экономической прибыли;
2. усиление конкурентной позиции;
3. рост стоимости/ценности предприятия (компании, фирмы).

При этом переход на последующий этап стратегической цели невозможен без преодоления предыдущего этапа. Стратегическое управление объединяет стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации.

На основании структурированной модели экономической стратегии автором разработан портфель стратегий для каждого этапа стратегического развития предприятия индустрии гостеприимства.

Стратегической целью первого интегративного этапа развития предприятия туризма является достижение экономической прибыли. По нашему мнению, представленный на схеме (рис. 3) портфель стратегий позволяет обеспечить предприятию достижение экономической прибыли.

Рис. 3. Портфель стратегий достижения экономической прибыли

В этом случае все составляющие портфеля экономической стратегии объединяются единством целей, средств и индикаторов. Исходным индикатором этого уровня является стремление как можно быстрее и как можно больше заработать и накопить капитал для возврата кредитов и расширения бизнеса. При этом цель заключается не в получении прибыли как таковой, а стабильной экономической прибыли, которая может быть направлена как на потребление, так и на расширенное воспроизводство.

Обоснованность данного набора стратегий обусловлено следующими факторами:

- максимизация прибыли - целесообразно использовать в ситуации быстрого роста, стабильного развития или же в отдельные краткосрочные периоды;
- получение экономической прибыли , учитывая альтернативные доходы, риск потерь, уровень ограничений;
- мини максимизация экономических результатов - максимум минимально ожидаемых доходов и минимум максимально ожидаемых потерь, необходимость защиты от убытков, в результате действий конкурентов;
- мотивация - условия мотивации персонала, уровень производительности труда, инновационный климат;
- финансовая безопасность - если предприятие имеет неудовлетворительное финансовое состояние и трудные условия для развития, то стратегия направлена на обеспечение такой величины прибыли, которая достаточна для финансового оздоровления предприятия.

Вторым интегративным этапом развития предприятия индустрии гостеприимства является его стратегическая цель - усиление конкурентной позиции. В этом случае все составляющие экономической стратегии объединяются единством целей, средств и индикаторов увеличения конкурентоспособности. Этот уровень стратегического планирования одновременно связан с возрастанием конкуренции на целевом рынке. Теперь целью является укрепление собственной ниши и максимальный захват рынка, на что и нацелен данный портфель стратегий.

По нашему мнению, укрепление конкурентной позиции предприятия туристской сферы достигается за счет создания и внедрения труднокопируемых конкурентных преимуществ, а следствием этого процесса является увеличение рыночной доли. Если же ставить в качестве стратегической цели увеличение рыночной доли, достигаемой ценовым позиционированием, то такой подход может привести предприятие гостеприимства к негативным последствиям, так как увеличивающийся масштаб реализации по низким ценам не окупает увеличивающиеся затраты.

Предлагаемый портфель стратегий представлен на рис. 4.

Рис. 4. Портфель стратегий укрепления конкурентной позиции предприятий

Уменьшение себестоимости и наращивание объемов предоставления услуг во многих случаях действительно позволяют существенно увеличить рыночную долю в целом, однако это еще не основание для успеха. Во-первых , значительное увеличение рыночной доли не гарантирует такого же роста доходов. Во-вторых , применение «ценового прессинга» чревато нежелательными последствиями для всего ассортимента услуг, который представляет предприятие. При снижении цен возможно «соскальзывание» из более высокой ценовой категории в более низкую с необратимым уменьшением доли прибыли в стоимости услуг.

Третьим интегративным этапом развития предприятия индустрии гостеприимства является стратегическая цель увеличения его стоимости и ценности на рынке капитала. В результате изменений в экономической ситуации и благодаря накопленному опыту идея увеличения стоимости и ценности компании выходит на первый план. Появляются управленческие технологии, ориентированные на это направление.

Рис. 5. Портфель стратегий увеличения стоимости/ценности компании

Стоимостной подход в развитии предприятия гостеприимства, по нашему мнению, решает следующие задачи:

Долгосрочное развитие предприятия определяется как главенствующая и постоянная задача. Это обуславливает все стороны функционирования предприятия гостеприимства;
- суммы средств, направляемые на инвестиции, должны учитывать баланс интересов развития и потребления. Ценность инвестиций образуется только тогда, когда отдача на вложенные средства превышает их альтернативную стоимость;
- внутренние показатели, используемые для прогнозирования и измерения результатов деятельности, должны мотивировать менеджмент предприятия на максимизацию доходов предприятия;
- внешние показатели деятельности предприятия должны позволять проводить объективную оценку достигнутого и отражать потенциал создания стоимости и ценности в будущем.

Стоимость предприятия имеет долгосрочные перспективы роста, если присутствуют явные признаки, которые дают ей конкурентные преимущества. Исходя из этого, реализация концепции роста стоимости для предприятия гостеприимства, по нашему мнению, должна опираться на знания, ключевые компетенции и способности роста активов, которые и обеспечивают увеличение ценности бизнеса. Правильная идентификация активов помогает прояснить процедуру формулирования и реализации стратегии, способствует пониманию действий на операционном уровне.

Сосредотачиваясь на росте, прежде всего, стратегических активов, предприятие имеет возможности для мониторинга показателей изменения стоимости и ценности предприятия. Активы позволяют выигрывать в бизнесе, поставлять клиентам дополнительную ценность в виде уникальных потребительских свойств услуг гостеприимства, их качества, цены или сочетания этих признаков по сравнению с конкурентами.

Данный портфель стратегий, по нашему мнению, позволяет обеспечить приращение стоимости, ибо секрет успешного роста ценности предприятия индустрии гостеприимства - это развитие и постоянство. Именно эти характеристики являются основой стратегического управления сейчас и в будущем. В современных условиях ценность компании достигается за счет создания устойчивых конкурентных преимуществ при внедрении труднокопируемых технологий, позволяющих эффективно управлять бизнесом. Управление знаниями - основа этого процесса.

Следует иметь в виду, что рыночная цена активов отличается от балансовой стоимости предприятия на сумму добавленной рыночной стоимости. Отсюда следует, что интегративное стратегическое развитие предприятия гостеприимства на основе экономической стратегии обеспечивает важнейшую стратегическую цель - приращение стоимости на величину кумулятивного эффекта, создаваемого экономической прибылью .

Тогда интегративное стратегическое развитие предприятия гостеприимства представляет собой разницу между рыночной ценой/стоимостью предприятия, достигнутой в условиях действия интегративного стратегического развития, и стоимостью активов предприятия, сформированных за тот же период. Этот показатель мы называем интегративным стратегическим эффектом, определяемым по следующей формуле:

Э ИС = Ц Р – С А (1)

где: Э ИС - эффект интегративный стратегический;
Ц Р - рыночная цена активов предприятия, полученная в условиях интегративного стратегического развития, обусловленного реализацией экономической стратегии;
С А - стоимость активов предприятия.

Экономическая стратегия является сочетанием экономического и стратегического аспектов управления предприятием, определяет на длительную перспективу его цели, средства и показатели степени их достижения, а интегративный стратегический эффект показывает результативность реализации экономической стратегии.

Литература

1. Лайко М.Ю., Скобкин С.С. Экономическая стратегия в управлении предприятиями индустрии гостеприимства и туризма // Вестник Российской экономической академии. - 2007. - №5. - С.102-108.
2. Скобкин С.С. Модель интегративных этапов стратегического развития предприятий // Вестник Российской экономической академии имени Г.В. Плеханова. - 2011. - №6(42). - C.58.
3. Скобкин С.С. Стратегия развития предприятия индустрии гостеприимства и туризма: учебное пособие. - М.: Магистр. - C.85-86.
4. Скобкин С.С. Модель интегративных этапов стратегического развития предприятий // Вестник Российской экономической академии имени Г.В. Плеханова. - 2011. - №6(42). - C.59.
5. Скобкин С.С. Модель интегративных этапов стратегического развития предприятий // Вестник Российской экономической академии имени Г.В. Плеханова. - 2011. - №6(42). - C.60.
6. Скобкин С.С. Модель интегративных этапов стратегического развития предприятий // Вестник Российской экономической академии имени Г.В. Плеханова. - 2011. - №6(42). - C.61.
7. Скобкин С.С. Экономическая стратегия развития предприятия ИГиТ: монография. - М.: Издательство АБЦ, 2011. - C.300-306.

Formation model of economic strategy of tourist enterprise and components of portfolio strategies for each stage of strategic development are considered in the article. Method of ef ciency determination achieved from realization of economic strategy of tourist enterprise is suggested by the author.

Keyword: strategy, tourist enterprise, portfolio strategies.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Целью курсовой работы является стратегический анализ предприятия и разработка стратегии развития предприятия.

Задачи курсовой работы:

1. раскрыть понятие стратегии и стратегического управления;

2. охарактеризовать виды стратегий;

3. исследовать порядок разработки стратегии;

4. провести стратегический анализ предприятия;

5. разработать стратегию развития предприятия.

Объектом исследования курсовой работы является туристическая фирма ООО «ГЛОБУС». Предметом исследования являются инструменты стратегического менеджмента.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

Продукт;

Отрасль;

Положение фирмы внутри отрасли;

технология.

2. Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Стратегии диверсифицированного роста

Рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

Текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

Новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

4. Стратегии сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно го и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1) стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2) стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

В настоящее время в процессе своей деятельности туристские предприятия сталкиваются со многими проблемами: высокая степень неопределенности рыночной ситуации, сезонная нестабильность спроса на предоставляемые услуги, ужесточение конкуренции, политическая нестабильность. Поэтому для того, чтобы постоянно обеспечивать приемлемый уровень конкурентоспособности предлагаемых туристских услуг (турпродуктов), необходимо находить пути и способы уменьшения степени неопределенности и риска, а в итоге - и самого туристского предприятия, в том числе на основе концентрации ресурсов (финансовых, трудовых, материальных,

информационных и т.д.) на целевом рынке. Достижение этой цели предполагает необходимость формирования и последовательной реализации маркетинговой стратегии предприятия.

Что же такое «маркетинговая стратегия»? Что означает понятие «стратегия»?

Слово «стратегия» (греч. strategos) означает «искусство генерала». Однако в современной российской и зарубежной литературе существует множество определений стратегии. Так, в 1960-х гг. под стратегией фирмы понималось определение долгосрочных целей развития компании с учетом ограничений ее внутренней и внешней среды. Именно в этот период сформировалась концепция корпоративных стратегий, суть которой сводится к выбору оптимального набора видов бизнеса на соответствующем наборе рынков. В 1970-х гг. акцент предмета стратегического управления сместился на изучение конкурентных преимуществ фирмы, которые были определены М. Портером в терминах рыночного позиционирования. В конце XX в. основной задачей в рамках стратегического управления становится поиск устойчивых конкурентных преимуществ и понимание механизма их создания. Доминирующей стала ресурсная концепция, идея которой состоит в признании внутренних организационных способностей и ресурсов фирмы определяющими источниками ее конкурентных преимуществ.

М. Портер определил стратегию как продуманный выбор видов деятельности, обеспечивающих уникальную природу создаваемой ценности; создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности.

М. X. Мескон, М. Альберт дают следующее определение: стратегия - план по реализации миссии компании и достижению ее целей.

Г. Минцберг определяет стратегию через модель пяти «П»: план, направление развития; принцип поведения; позиция, расположение определенных товаров на конкретных рынках; перспектива, основной способ действия организации; прием, особый маневр, с целью обмануть, запутать, перехитрить конкурентов.

Сегодня все научные подходы к определению понятия «стратегия» можно объединить в следующие группы:

• стратегия как план или программа;
• стратегия рыночного позиционирования;
• комплексное понятие, включающее различные аспекты реализации стратегии.

Разнообразие определения понятия «стратегия» соответственно приводит и к различным трактовкам понятия «маркетинговая стратегия». Некоторые из них приведены в табл. 5.1. При этом следует иметь в виду, что понятия «маркетинговая стратегия» и «стратегия маркетинга» - это синонимы .

Г. Л. Багиев определяет стратегию маркетинга как генеральную программу маркетинговой деятельности предприятия на целевых рынках,

включающую главные направления маркетинговой деятельности фирмы и инструментарий комплекса маркетинга (маркетинг-микс), с помощью которого разрабатывают и осуществляют маркетинговые мероприятия для достижения поставленных целей. Для каждого сегмента целевого рынка определяют стратегию товарной, ценовой, распределительной и сбытовой политики фирмы. Стратегия маркетинга показывает, с каким продуктом, на какие рынки, с каким объемом продукции следует выходить для достижения поставленных целей. Таким образом, стратегия маркетинга представляет собой использование фирмой собственного потенциала и достижение успеха в окружающей ее среде (рынок, факторы макросреды и т.д.). Она является основным способом достижения маркетинговых целей, формируя и конкретизируя соответствующую структуру маркетинга-микса |9, с. 189-190].

Отечественные и зарубежные трактовки понятия «маркетинговая стратегия»

Таблица 5.1

Окончание табл. 5.1

Следовательно, маркетинговая стратегия в широком смысле применительно к предприятиям индустрии туризма - это:

• во-первых, средство достижения цели;
• во-вторых, генеральное стратегическое направление деятельности туристского предприятия, с которым должны увязываться все аспекты маркетингового плана;
• в-третьих, совокупность решений туристского предприятия относительно выбора целевого рынка и турпродукта (туруслуги) для этого рынка;
• в-четвертых, оптимальное управление турпродуктом (туруслугой) и оптимальное распределение ресурсов;
• в-пятых, сочетание ресурсов и навыков туристского предприятия, с одной стороны, и возможностей риска, исходящих из окружающей среды, с другой, при котором достигаются основные цели .

Основоположник стратегического маркетинга Ж.-Ж. Ламбен считает, что «с точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре/ услуге, сколько желает решения проблемы, которое может обеспечить товар/услуга. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются» .

Основные проблемы, решаемые в процессе обоснования, разработки и реализации стратегии маркетинга на туристском предприятии, представлены на рис. 5.1.

Рис. 5.1.

В соответствии с этим в процессе обоснования, разработки и реализации маркетинговой стратегии применительно к туристским предприятиям должны быть решены следующие три взаимосвязанные задачи:

• 1) разработка комплекса маркетинговых мероприятий (разработка новых видов гуриродуктов (туруслуг); создание альянсов, дифференциация рыночной политики; диверсификация производства; преодоление барьеров при вступлении на рынок и т.п.);
• 2) адаптация деятельности туристского предприятия к изменениям внешней среды (учет культурной специфики в контактах с общественностью, социальной ситуации в стране, экономической конъюнктуры, изменения законодательства, международной политики и т.п.);

Логика стратегического менеджмента представлена следующей последовательностью этапов: целеполагание – анализ факторов внутренней и внешней среды – разработка стратегии – реализация стратегии – контроллинг.

Главным инструментом целеполагания является система управления по целям. Внедрение данной технологии в деятельность предприятия предполагает совместное формулирование целей руководителями и подчиненными, что позволяет обеспечить принятие персоналом поставленных целей как своих собственных и значительно повышает эффективность реализации стратегии. При разработке целей формируются количественные показатели. Сопоставление фактических и плановых (определенных на этапе целеполагания) показателей облегчает и повышает эффективность контроллинга деятельности предприятия, а также обеспечивает сотрудников организации необходимой информацией для разработки целей на следующий период. Для сохранения и укрепления взаимосвязи между этапами контроллинга и целеполагания в качестве количественных показателей для параметризации целей предлагаются показатели, которые используются различными техниками анализа на этапе стратегического конроллинга. Следует также отметить, что внедрение системы управления по целям на туристском предприятии повышает эффективность управления персоналом посредством двух факторов. Во-первых, технология позволяет обеспечить принятие персоналом целей и задач как собственных. Во-вторых, рассматриваемая технология позволяет выстроить всю систему управления персоналом в единую логическую схему – найм, адаптация, стимулирование, формирование кадрового резерва, аттестация, обучение работников.

Главным инструментом следующего этапа стратегического менеджмента – анализа внутренней и внешней среды определен SWOT-анализ. Классическая модель SWOT-анализа позволяет определить сильные и слабые стороны организации и выйти на формулировку ее отличительных компетенций, а также оценить возможности, определяющие ключевые факторы успеха, и угрозы внешней среды, что дает возможность их учесть и превратить в факторы, нейтрально воздействующие на деятельность предприятия. Наиболее комплексную аналитическую оценку в отношении существующего положения организации позволяет дать SWOT-анализ в рамках модели пяти сил М. Портера. Этот инструмент характеризует силы и слабости, возможности и угрозы предприятия по отношению к ключевым силам, выделенным М. Портером в своей модели, - существующим конкурентам, поставщикам, потребителям, потенциальным конкурентам и компаниям, предлагающим товары-заменители.

Следует отметить, что предлагаемая совокупность инструментов может найти свое применение среди лидеров туристского рынка РБ. По причине лидерства в отрасли, которая характеризуется быстрыми темпами роста, предполагается, что эти компании будут использовать в своем развитии наступательную либо оборонительную стратегию. Тот или иной вид обозначенных стратегий разрабатывается в рамках одной из четырех групп стратегий, которые вырисовываются из комплексного SWOT-анализа в рамках модели М. Портера. Первая группа стратегий предполагает максимизацию сил и возможностей организации. В рамках этой группы разрабатывается наступательная стратегия для сохранения и приобретения предприятием новых конкурентных преимуществ. Оборонительная стратегия для защиты конкурентного преимущества может разрабатываться во второй группе, в рамках которой минимизируются слабости и угрозы. Оборонительная стратегия также может предполагать расстановку акцентов на минимизации слабостей и максимизации посредством этого возможностей, а также на максимальном развитии сил и минимизировании посредством этого угроз. В последних двух случаях компания сосредотачивает внимание на разработке превентивных действий по отношению к конкурентам.

Необходимость использования второго аналитического инструмента стратегического анализа издержек объясняется тем, что SWOT-анализ суммирует и объединяет в логическую модель характеристики деятельности предприятия, которые не затрагивают анализ издержек, влияющих на получение прибыли предприятием. Важным звеном в процессе анализа издержек является сравнение анализируемой компании по издержкам относительно конкурентов. В случае отставания от конкурентов по издержкам определяются возможные пути их снижения и повышения конкурентоспособности предприятия, чему способствуют рекомендации специалистов, которые представляют собой конкретный набор действий по снижению издержек в том или ином звене цепочки ценности.

Таким образом, SWOT-анализ и стратегический анализ издержек определяют дальнейшие направления развития предприятия и позволяют получить полноценную информационную базу для перехода на следующий этап стратегического менеджмента – разработки стратегии.

На этапах разработки и реализации стратегии предлагаются к использованию системы бюджетирования и управления финансами. Следует отметить, что основной целью внедрения этих инструментов является повышение эффективности реализации стратегии предприятия. Системы бюджетирования и управления финансами неотделимы друг от друга. Бюджетирование обеспечивает рациональное распределение средств (ресурсов) по видам деятельности посредством составления бюджета. Следовательно, можно утверждать, что он является инструментом, которые задает основные направления деятельности организации на этапе разработки стратегии. Система управления бюджетом посредством план-фактного анализа позволяет применять бюджетирование в процессе реализации стратегии. А также обеспечивать контроль за ее реализацией.

Главной целью внедрения в деятельность предприятия системы управления финансами и финансового планирования в краткосрочном периоде является обеспечение и поддержание нормального финансового состояния предприятия, под которым понимается состояние, при котором наилучшим образом удовлетворяются интересы и ожидания владельцев предоставленных предприятию ресурсов. В долгосрочном периоде главной целью внедрения рассматриваемой системы является обеспечение и поддержание финансовой устойчивости предприятия, под которой понимается его способность функционировать. Получая достаточную для собственного воспроизводства прибыль и выполняя все обязательства по платежам. Следует отметить, что система управления финансами является инструментом реализации стратегии. Финансовое планирование является составным элементом системы управления финансами и представляет собой основополагающую составляющую при разработке стратегии предприятия.

За реализацией стратегии следует этап контроллинга. Инструменты контроллинга позволяют не только определить разрыв между поставленной целью и достигнутым результатом в ходе реализации стратегии, но и оценить возможности будущего развития предприятия посредством оценки выдвинутых стратегических альтернатив, сформулированных на основе результатов контроллинга. На этапе стратегического контроллинга предлагаются к применению такие инструменты, как GAP-анализ, ABC-анализ, XYZ-анализ, CVP-анализ.

Следует отметить, что конечной целью GAP-анализа является определение разрывов между желаемым и действительным результатом по таким анализируемым позициям, как результаты реализации стратегии, анализ сегментов рынка, продуктов (потребностей), имиджа компании или ее продуктов, маркетинговой деятельности, конкурентного положения. Полученные «ножницы» требуют от менеджеров продумать план корректировки сложившегося положения и предоставляют информацию для разработки целей на следующий период развития организации.

ABC-анализ позволяет предприятию на этапе стратегического контроллинга подразделить товарные запасы на группы в зависимости от их стоимости, от объема их реализации, от объема прибыли, которую обеспечивает реализация этих товаров, и определяет формы контроля, применяемые в отношении каждой из выделенных групп. Группа А, в которую входят товары, характеризующиеся наиболее высокими объемами реализации и стоимость которых составляет 70% всех товарных запасов, должна контролироваться с помощью постоянного мониторинга. Товары группы B, обеспечивающие предприятие меньшими объемами реализации и составляющие по стоимости 20% запасов, контролируются посредством текущего ежемесячного учета. Контроль товарных групп C, которые дают предприятию наименьший объем реализации и составляют 10% стоимости всех запасов, может производиться один раз в год. Нормативы показателя доли запасов определенной группы товаров в их общей стоимости и объем реализации этих товаров являются количественными показателями, которые используются для параметризации целей. Использование этих показателей позволит распределить товары на группы в процессе разработки целей, и уже на этапе целеполагания будут определены формы контроля по отношению к сформированным товарным группам.

XYZ-анализ используется для прогнозирования стабильности продаж отдельных видов и групп товаров посредством классификации товаров по характеру потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности в будущем. Отнесение товаров к одной из трех групп осуществляется с помощью расчета коэффициента вариации. К категории X относят товары, для которых коэффициент вариации не должен превышать 10%. К категории Y относят товары, для которых коэффициент вариации колеблется в пределах 10-25%. К категории Z относят товары, показатели реализации которых прогнозировать практически невозможно и для которых коэффициент вариации превышает 25%. Указанные нормативы коэффициента вариации для каждой из товарных групп являются количественными показателями для параметризации целей. Использование техники XYZ-анализа на этапе целеполагание позволяет с высокой степенью вероятности прогнозировать показатели реализации товаров, что дает предприятию возможность еще до начала реализации стратегии планировать мероприятия по закупке тех или иных групп товаров для реализации их в планируемом периоде.

В основе CVP-анализа лежит метод определения точки безубыточности. Под точкой безубыточности понимается объем продукции, который необходимо реализовать для того, чтобы покрыть переменные и постоянные затраты. Применение CVP-анализа также позволяет предприятию определить объем реализации, обеспечивающий получение заданного количества прибыли, и определить запас финансовой устойчивости (разницу между получаемой величиной выручки и той величиной выручки, при которой прибыль равна нулю). Если полученный размер выручки не покрывает произведенные затраты, специалисты по CVP-анализу предлагают воспользоваться стратегиями поведения для различных вариантов маржинальной прибыли (прибыль, которую предприятие получает от производства одного изделия). CVP-анализ является одним из инструментов целеполагания. Точка безубыточности является количественным показателем, который используется для параметризации целей. Определение в процессе разработки целей того объема продукции, который должен быть реализован, чтобы покрыть все затраты, позволит предупредить кризисные ситуации, в которых организация вынуждена прекратить деятельность по причине того, что выручка, полученная от реализации товаров, не покрывает произведенные затраты и предприятие оказывается банкротом. Кроме того, необходимо отметить, что использование CVP-анализа на этапе целеполагания позволяет заложить тот объем прибыли, которые организация хочет получить, и рассчитать, исходя из этого, объем товаров, который должен быть реализован. Сравнение суммы прибыли, заложенной в процессе разработки целей, и суммы фактически полученной прибыли дает возможность определить, насколько эффективно реализована стратегия. В случае значительного отклонения фактического размера прибыли от запланированного определяются мероприятия по сокращению разрыва, которые также учитываются при разработке целей на следующий период деятельности предприятия. Определив объем прибыли и объем реализации товаров в точке безубыточности на этапе разработки целей, сотрудники могут рассчитать запас финансовой устойчивости. Расчет этого показателя на этапе целеполагания позволяет постоянно сравнивать его с запасом финансовой устойчивости, который фиксируется в процессе реализации стратегии. Такой процесс сравнения позволяет отслеживать тот объем выручки, который разделяет состояние рентабельности предприятия от нерентабельности, и предупреждает переход организации в разряд убыточных.

Следует отметить, что современное состояние использования инструментов стратегического менеджмента на туристском предприятии характеризуется внедрением методов, в основе которых лежат количественные расчеты. К таким инструментам относятся системы бюджетирования и управления финансами, GAP-анализ, ABC-анализ, CVP-анализ. Наименьшее применение на сегодняшний день находят такие методы, как бюджетирование и управление финансами. Однако эти инструменты могут значительным образом повысить эффективность деятельности туристских компаний, поскольку они обеспечивают рациональное распределение средств на этапе разработки стратегии и поддержание их расходования в направлении, соответствующем поставленной цели, в процессе ее реализации. Внедрение систем бюджетирования и управления финансами требует больших затрат, однако использование этих инструментов обеспечивает в долгосрочном периоде покрытие произведенных затрат и получение прибыли в многократном размере, благодаря тому, что они позволяют следить и корректировать процесс функционирования финансовой структуры туристского предприятия на каждом из этапов деятельности.

68. Менеджмент туристского предприятия включает следующие функции:

6) Планирование – определение конечной цели, предвидение будущего, выбор из серии альтернативных программ, проектов по продукту, маркетингу, финансам, персоналу наиболее рациональных;

7) Организация уровней руководства и ответственности, установление эффективных функциональных отношений персонала для достижения поставленных целей.

8) Мотивация – поддержание максимальной активности человеческого фактора (стратегия управления персоналом, менеджмент персонала);

Обычно выделяют следующие организационные уровни туристского предприятия:

§ Уровень собственников (владельцы предприятия);

§ Линейный уровень (служащие, выполняющие конкретные задачи: директора, руководители функциональных служб);

§ Оперативный уровень (состоит из людей, выполняющих обязанности, порученные им руководителями).

9) Координация – деятельность по объединению усилий и активности каждого подразделения предприятия с целью достижения общности действий, необходимой гармонии и синхронизации (эффект «синергизма»);

10) Контроль – оценка управления и исполнения программ и планируемого бюджета для достижения предполагаемых результатов и проведения корректирующих действий.

69. Информационные технологии туристского предприятия .

Информационные технологии – совокупность методов сбора, организации, обработки и передачи информации с помощью компьютеров и компьютерных сетей.

Поскольку в деятельности туристского предприятия аккумулируется сразу несколько видов деятельности:

• оформление виз;
• бронирование авиабилетов;
• резервирование гостиниц;
• организация экскурсий, культурной программы;
• обеспечение путешественника страховкой, дополнительным услугами и т.д.,

возникает необходимость планировать, управлять и контролировать этот сложный материальный и информационный процесс формирования и реализации тура.

Задачу управления материальными и информационными потоками решает деловая логистика, которая не возможна без информации и технологий работы с этой информацией. Связь туризма с логистической системой движения материального и информационного потоков, с информационными технологиями в деятельности туристского предприятия представлена на рис. 38.

Туризм – логистика – информация

Информационные технологии

Информационные технологии эффективного управления включают использование:

1. внутренней информационной системы фирмы – интранет;

2. сети Интернет для связи с поставщиками услуг и продажи продуктов фирмы на туристском рынке – экстранет системы.

Объединение интранет и экстранет в одну бизнес-среду превращает бизнес-процессы (маркетинга, финансового анализа, платежей, поиска сотрудников, поддержку клиентов и партнеров) в электронные службы. Т.о. модель электронного бизнеса состоит из:

§ автоматизации бизнес-процессов внутри предприятия. Достигается за счет оборудования сети, связывающие компьютеры сотрудников офиса, а также программное обеспечение, установленное на компьютере;

§ автоматизация бизнес-процессов, связывающих компанию с ее внешними партнерами (поставщиками и потребителями). Достигается благодаря сети Интернет, связывающей сеть офиса или целой корпорации с сетью партнеров, с компьютерами потребителей и программное обеспечение, установленное на компьютере;

§ объединение интранет и экстранет систем в бизнес-среду предприятия, которая интегрирует все внутренние службы предприятия или корпорации и обеспечивает отклик на любые запросы извне благодаря методам электронного обмена данными, электронного перевода средств, электронной коммерции.

Использование глобальной компьютерной сети Интернет в туристском бизнесе может быть представлена в виде трех моделей:

2. электронная торговля

2.1 турфирма – потребитель;

2.2 турфирма – поставщик;

3. создание и поддержка сайтов и прочего интернет-инструментария для двух первых моделей – осуществляют компании-провайдеры.

Каждая из представленных выше моделей обеспечивает использование большого объема информации. Накапливают эту информацию – информационные системы. Информационные системы – это совокупность больших массивов данных об объектах и явлениях реального мира (совокупности баз данных) и комплекса программных средств для обработки этих массивов.

Процесс внедрения информационной системы для автоматизации управления предприятием включает в себя:

1. определение миссии организации и ее стратегических целей;
2. анализ внутренней среды предприятия, принципов функционирования предприятия, адаптация их к миссии предприятия. На этом этапе и определяются требования к информационной системе, т.е. на основе целевых моделей («как должно быть») выявляются требования к разрабатываемой автоматизированной системе управления.

Автоматизироваться могут любые бизнес-процессы в деятельности туристского предприятия:

• документооборот;
• управление финансовыми и материальными потоками;
• управление персоналом;
• процесс разработки турпродукта.

Выделяют 5 основных этапов автоматизации туристского офиса:

1. применение стандартного программного обеспечения:

Операционная система Windows 98, 2000, XP;

Прикладные системы: пакет Microsoft Office, программы перевозчиков, бухгалтерских программ, финансовых программ;

Систем управления документами, бизнес-процессами;

1. применение специального (туристского) программного обеспечения:

Отдельных программ – ТурАнкета и др.;

Типовых программных комплексов – МастерТур, Мастер-Web, Само-Тур, ТурWin.

1. использование систем бронирования гостиниц, авиабилетов и др.
2. сопряжение типовых программных комплексов с системами бронирования;
3. участие в электронной торговле и электронном бизнесе.

Типовые программные комплексы для туристской сферы автоматизируют:

• внутриофисную работу, обеспечивая описание услуг, объединяя их в пакет, ценообразования, ведение договоров с поставщиками и агентских соглашений, выставление услуг и пакетов в продажу, подготовку рекламы;
• взаимодействия турагентов с туроператорами, экспорт и импорт пакетов предложений, рассылку корреспонденции, т.е. внешние связи.

К числу программ автоматизации работы туристского предприятия относят: МастерТур, Само-Тур, Тур Win, Аист 2.5, пакет прикладных программ «Туристский офис» и др. При выборе программы нужно определить цели использования и оценить мощность имеющихся компьютеров.

1. Программа Само-Тур. Имеет 4 главных режима работы: ведение информационных справочников; создание туров; обслуживание клиентов; бухгалтерия.
2. Программа Турбо-Тур ориентирована на туроператорские компании. Логически программа состоит из нескольких рабочих мест (максимально 16):

Руководителя, формирующего тур;

Менеджеров, осуществляющих прием заказов, бронирование и подготовку групп;

Администратора, определяющего уровни доступа пользователей, создающего новые формы отчетов;

Руководителя, осуществляющего финансовый контроль за деятельностью предприятия.

3. Программа Тур Win предназначена для работы с клиентами. Работы начинается с заполнения информационных справочников – направлений, отелей, рейсов, валют, партнеров, рекламных изданий. Далее программа самостоятельно выполняет формирование и калькуляцию тура. Оформление тура заканчивается заполнением анкетной карточки на клиента, печатного ваучера и счета к оплате.

4. Программа Аист 2.5 позволяет хранить в памяти компьютера описание туристских маршрутов, автоматически учитывать оплаты путевок, ограничить доступ к конфиденциальной информации, использовать электронную почту, использовать базу данных международного туризма, получать различную информацию (о погоде, курсах валют и т.д.).

5. Пакет прикладных программ «Туристский офис» предназначен для комплексной автоматизации туристского предприятия (туроператора) в пределах офиса. Состоит из 3-х модулей:

Туристский (справочники стран, городов, программы планирования и продажи туров, контроль за объемами продаж, оформление договоров, ваучеров, анкет);

Финансовый (первичные бухгалтерские документы, контроль за финансовыми взаимоотношениями, анализ и контроль финансового состояния);

Управление документооборотом и внешними связями – позволяет управлять документами, вносить правки, группировать и создавать новые документы по определенному шаблону и др.

Главная задача автоматизированных систем бронирования в туризме – это оперативное распределение ресурсов мест с минимальными затратами времени. Автоматизированные системы бронирования мобильны, многофункциональны, надежны, просты в управлении, интегрированы в глобальные сети Интернет. К их числу относят Амадеус, Сейбр, Габриель.

Амадеус − многофункциональная компьютерная система бронирования, в которую входят: более 38000 турагенств, 430 авиакомпаний, 35000 отелей и др. средств размещения, 55 фирм по аренде автомобилей. Амадеус концентрирует информацию о заказе билетов на рейсы международных авиакомпаний, аренде автомобилей, бронировании мест в гостиницах. Система бронирования доступна через компьютерные сети 170 тыс. работающим в сфере туристского бизнеса.

Сейбр – американская система бронирования. К числу усовершенствований этой системы относятся:

• информирование об услугах всемирной ассоциации туристских агентств по предоставлению переводчиков, автомобилей, гидов, бронированию гостиниц, организации экскурсий;
• информирование о валютах и курсах обмена в гостиницах;
• упрощенный поиск самых низких цен с помощью запросов по критериям;
• введение новой программы по бронированию мест на железных дорогах, автобусах и пассажирских судах;
• автоматизация туристского обслуживания с демонстрацией географических карт, снимков мест отдыха, гостиниц.

Таким образом, к числу основных направлений развития информационных технологий в деятельности туристского предприятия относятся:

1. локальная автоматизация туристского офиса;
2. внедрение прикладных программ автоматизации формирования, продвижения и реализации туристского продукта;
3. использование систем управления базами данных;
4. использование локальных компьютерных сетей;
5. внедрение систем резервирования мест в отелях и бронирование билетов;
6. использование глобальной сети Интернет.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы - акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Виды управленческих решений. Решения можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются или в обстановке определенности, или в обстановке риска (неопределенности). (Некоторые авторы рассматривают решения, принимаемые в условиях риска и неопределенности, раздельно.)

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив. В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, - определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;

по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные; по сложности: простые и сложные;

по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические