Реагирование на риски проекта. Курсовая работа разработка стратегии реагирования на риски

Кризисные обстоятельства и неопределенность на рынке заставляют участников бизнеса задуматься в очередной раз над эффективным управлением проектами. А всякий проект связан с рисками, что задается по умолчанию определением проекта: проект – это мероприятие временного характера, направленное на создание нового продукта, процесса или услуги. Как управлять рисками? Данная работа дает обзор современных методов реагирования на риски.

Любой проект неразрывно связан с неопределенностью и рисками

Неопределенность в проекте – это недостаток или отсутствие информации, знаний или понимания возможных последствий предпринимаемых действий, решений или событий. Результатом присутствия неопределенности являются риски. Один из процессов в управлении проектом - управление рисками . Как и другие процессы, он является «сквозным» для проекта и присутствует на всех стадиях его жизненного цикла.

В соответствии с определением американского стандарта в области управления проектами PMBOK (2004), риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие, по меньшей мере, на одну из целей проекта, например, сроки, стоимость, содержание или качество. Подчеркивается значимость того, что риск в проекте может иметь не только негативное, но и позитивное влияние на проект, то есть приводить к улучшению качественных и количественных характеристик конечных целей проекта. Соответственно, можно выделить негативные риски, позитивные риски и непредвиденные обстоятельства:

1. Негативные риски – угрозы, иными словами, события, ведущие к ухудшению качества исполнения проекта, требующие привлечения дополнительных затрат ресурсов и времени или, вероятно, снижающие качественные характеристики конечного результата.

2. Позитивные риски – возможности, или события, предоставляющие шанс улучшить качество реализации проекта и достигнуть целей, возможно, с меньшими затратами ресурсов и времени или более высоким качеством.

3. Непредвиденные обстоятельства – то, что невозможно было или не смогли предусмотреть на стадии идентификации рисков.

Риск может быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения любого из этих точно не известных заранее событий может повлиять на стоимость проекта, его расписание или выполнение. Риски определяются как внешними по отношению к проекту или организации аспектами – условиями среды, - так и внутренними – условиями реализации проекта.

Для повышения качества исполнения проекта и достижения конечных целей менеджер проекта реализует процесс управления рисками.

Управление рисками – это систематический процесс снижения неопределенности и управления вероятностью событий в проекте. Цель управления рисками проекта – повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.

Весь процесс управления рисками проекта разделяется на отдельные подпроцессы, которые возникают как минимум один раз в каждом проекте, а некоторые реализуются на нескольких стадиях проекта, нося итеративный характер:

1. Планирование управления рисками – интегрирующий процесс выбора подхода, планирования и выполнения операций по управлению рисками проекта. Реализуется на стадии планирования проекта.

2. Идентификация рисков – определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. Возникает на стадии планирования проекта, но носит повторяющийся характер, возникая периодически для пополнения реестра рисков проекта по мере его реализации.

3. Качественный анализ рисков – расположение рисков по степени их приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект.

4. Количественный анализ рисков – количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта.

5. Планирование реагирования на риски – разработка возможных вариантов и действий, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта.

6. Мониторинг и управление рисками – отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг остаточных рисков, идентификация новых рисков (и сопряженный процесс качественного и количественного анализа, а также выработка планов реагирования), исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта.

Табл. 1. Процесс управления рисками на всех стадиях проекта

Несмотря на то, что в группе процессов инициации, исполнения и завершения не показаны подпроцессы управления рисками проекта, управление рисками влияет на другие процессы проекта, в том числе, на этих стадиях, поскольку все они взаимодействуют друг с другом.

Успех проекта зависит от того, какую стратегию или стратегии реагирования на риски запланирует и реализует команда управления проектом. Запланированные операции по реагированию на риски должны:

соответствовать серьезности риска;

быть экономически эффективными в решении проблемы;

быть своевременными;

быть реалистичными в контексте проекта;

быть согласованными со всеми участниками.

Выполнение мероприятий по управлению риском должно быть возложено на ответственное лицо, иными словами, конкретным риском управляет конкретный участник проекта.

В стандартах управления проектам выделяются:

1. Стратегии реагирования на негативные риски (угрозы);
2. Стратегии реагирования на позитивные риски (благоприятные возможности);
3. Общие стратегии реагирования на риски;
4. Стратегии реагирования на непредвиденные обстоятельства.

Любая стратегия работы с риском направлена на управление либо вероятностью риска, либо последствиями риска, либо одновременно двумя данными параметрами.

1.1 Стратегии реагирования на негативные риски

Уклонение

Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, расширить рамки расписания или уменьшить содержание проекта).

Некоторых рисков, возникающих на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения информации, улучшения коммуникации или проведения экспертизы. Риски избегаются путем простого невыполнения части проекта.

Примером стратегии уклонения является использование проверенной технологии вместо недавно разработанной, еще не отработанной технологии, что, вероятно, предотвратит технический риск. Выбор поставщика из политически более стабильного региона снизит вероятность того, что политические риски поставщика повлияют на поставки нашего проекта.

Проработка нескольких альтернативных направлений создания продукта на ранних стадиях технологических проектов, которые впоследствии определят ключевое направление, позволит избежать получения продукта, который не будет соответствовать целям проекта. Например, на ранних стадиях концептуального определения технологии прорабатывается несколько вариантов реализации и впоследствии выбирается один – оптимальный, с точки зрения команды управления проектом. Этому варианту дается «зеленый свет», и проводится детальная проработка. Конечно, это не снимает полностью вероятность того, что выбранный вариант полностью удовлетворит поставленным целям проекта, однако это исключает из дальнейшей проработки заведомо нерабочие варианты.

Рис. 2. Стратегия уклонения от риска

При выборе стратегии уклонения команда проекта несет затраты до реализации рискового события, причем эти затраты меньше возможных последствий риска с учетом его вероятности.

Передача и разделение

Передача и разделение риска подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону, частично или полностью.

Передача риска просто переносит ответственность за его управление другой стороне, риск при этом не устраняется. Передача ответственности за риск наиболее эффективна в отношении финансовых рисков. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск.

Инструменты передачи рисков включают в себя, в частности:

Страхование;

Гарантии выполнения контракта;

Поручительства и гарантийные обязательства;

Прописывание условий в контракте;

Условия передачи ответственности за определенные риски третьей стороне могут определяться в контракте.

Рис. 3. Стратегия передачи риска

Во многих случаях в контракте с оплатой фактических издержек затраты на риски могут перекладываться на покупателя, а в контракте с фиксированной ценой риск может перекладываться на продавца, если разработка проекта уже находится в стабильном состоянии.

Контракт с фиксированной ценой означает, что работа будет сделана по стоимости, определенной до начала проведения работ. В контракт могут быть добавлены условия по фиксации сроков с штрафными санкциями за задержки. При использовании договора с фиксированной ценой менеджер проекта знает точную стоимость составляющей части проекта. Договор эффективно передает риски затрат и времени на подрядчика, превышение издержек полностью ложится на субподрядчика. Минус данного способа: подрядчик частично заложит эти риски в стоимость контракта.

Передача риска страхованием вероятна, если есть возможность оценки риска и страховая компания готова принять его на себя за определенную премию. Либо контрагент может и готов управлять риском, опять же, получив за это определенную премию за принятие рисков проекта. Проблема варианта страхования состоит в том, что в ряде случаев для рискового брокера трудно определить события и условия риска, особенно если он не знаком со спецификой проекта, или же процесс оценки ресурсоемок.

Более мягким вариантом передачи является разделение рисков , которому уделяется все больше внимания в последние годы. При данной стратегии ответственность за риск несут обе стороны договора при реализации проекта. Разделение рисков между поставщиком и командой проекта инициирует взаимовыгодный процесс улучшения, побуждая поставщиков к инновациям. Однако подобный метод несет в себе дополнительный риск того, что предлагаемые инновации не заработают, при этом инновационный процесс отвлекает ресурсы как у поставщика, так и у команды проекта.

При реализации стратегии разделения или передачи риска команда проекта несет затраты до реализации рискового события.

Снижение

Стратегия снижения (смягчения) рисков предполагает:

понижение вероятности реализации риска;

понижение последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов – риск либо не сбудется, либо сбудется, но с меньшими последствиями.

Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказывается более эффективным, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события риска.

Рис. 4. Стратегия снижения риска

В качестве примеров мероприятий по снижению рисков можно привести:

1. Внедрение менее сложных процессов, структурное упрощение, детализацию процессов до такого уровня, который позволит достаточно снизить вероятность реализации риска. Помимо упрощения процессов, вероятность рисков может снизить более детальное описание процессов или применение дополнительных программ обучения персонала проектов.

2. Проведение большего количества испытаний или реализацию прототипов, на которых производится отработка основных решений проекта. Например, при реализации промышленных проектов возможно выделение опытной группы или участка, на котором производится проверка разработанных технических решений.

3. Выбор поставщика, поставки которого носят более стабильный характер. Выбор может производиться на основании данных архивов прошлых проектов.

Для снижения рисков может потребоваться разработка прототипа, на основе которого производится пропорциональное увеличение вероятности риска от стендовой модели до процесса или продукта. Если невозможно снизить вероятность, ослабление риска должно быть направлено на последствия риска, а именно - на те связи, которые определяют их серьезность. Например, разработка дублирующей подсистемы может сократить последствия отказа основной системы.

В случае выбора стратегии снижения команда проекта несет затраты до реализации рискового события.

1.2 Стратегии реагирования на позитивные риски

Использование

Эта стратегия может быть выбрана для реагирования на риски с позитивным воздействием, если необходимо, чтобы данная благоприятная возможность гарантированно была реализована. Данная стратегия предназначена для устранения всех неопределенностей, связанных с риском верхнего уровня, при помощи мер, обеспечивающих появление данной благоприятной возможности в различных формах.

Рис. 5. Стратегия использования риска

К числу мер прямого реагирования на данную возможность относятся привлечение к участию в проекте более талантливого персонала, с тем чтобы сократить время, необходимое для его завершения, либо обеспечение более высокого качества, нежели было предусмотрено первоначальным планом.

Команда проекта может нести затраты до реализации рискового события с целью увеличения его вероятности и получения положительных результатов после его реализации. Либо затраты производятся после реализации события, при этом команда проекта не влияет на вероятность события, но использует реализовавшийся риск в целях проекта, с тем чтобы улучшить его качественные характеристики.

Совместное использование

Совместное использование позитивных рисков предусматривает передачу ответственности третьей стороне, способной наилучшим образом воспользоваться представившейся благоприятной возможностью в интересах проекта.

К числу мероприятий с совместным использованием благоприятных возможностей относится образование партнерств с совместной ответственностью за риски, команд, специализированных компаний или совместных предприятий, созданных специально для управления благоприятными возможностями.

Усиление

При применении этой стратегии изменяется «размер» благоприятной возможности путем повышения вероятности возникновения и/или положительного воздействия, а также путем выявления и максимизации основных источников этих позитивных рисков. Для повышения этой вероятности можно попытаться облегчить или укрепить причину, вызывающую благоприятную возможность, и целенаправленно усилить условия ее появления. Можно также повлиять на источники воздействия, стараясь повысить чувствительность проекта к этой благоприятной возможности.

1.3 Общие стратегии реагирования на риски

Принятие

Эта стратегия означает, что команда проекта приняла решение не изменять план проекта в связи с риском либо не нашла иной подходящей стратегии реагирования на риски, поскольку либо вероятность риска слишком мала, либо эффект от риска чересчур велик и его влияние на цели проекта в случае реализации ставит под вопрос ключевые цели проекта. Эта стратегия применима либо к угрозам, либо к благоприятным возможностям. Она может быть либо активной, либо пассивной.

Эта стратегия используется в случаях, когда:

исключить все риски из проекта маловероятно;

последствия риска настолько велики, что нецелесообразно разрабатывать варианты его передачи с целью уменьшения влияния на проект;

вероятность риска и его последствия малы, его можно принять, поскольку стоимость разработки мероприятий по управлению риском превосходит стоимость последствий.

Пассивное принятие данной стратегии не предполагает проведения каких-либо предупредительных мероприятий, оставляя команде проекта право действовать по собственному усмотрению в случае наступления события риска.

Рис. 7. Стратегия принятия риска

Наиболее распространенная форма активного принятия данной стратегии - создание резерва на непредвиденные обстоятельства, который включает в себя время, деньги или ресурсы для управления известными – или, в некоторых случаях, потенциальными и даже неизвестными – угрозами и благоприятными возможностями.

1.4 Выбор стратегии реагирования на риски

Выбор стратегии реагирования на риски определяется вероятностью реализации риска, оцениваемой величиной последствий риска в случае его реализации. Возможно применение одновременно нескольких стратегий, если вероятность риска велика и величина его последствий тоже большая.

Если негативный риск минимален (рис. 8), то, вероятно, менеджеру целесообразнее принять риск, поскольку разработка плана реагирования потребует больше средств, чем последствия от риска. В зоне умеренного риска менеджер проекта, скорее, будет выбирать между стратегией передачи и/или снижения риска. С увеличением вероятности риска и величины последствий – приближением к верхнему правому угла квадрата рисунка - менеджер проекта будет склоняться к применению стратегии уклонения либо применять комплексное решение из стратегии передачи и снижения, если по каким-либо причинам уклонение невозможно. Таким образом, в случае негативных рисков, менеджер будет стремиться сместиться к нижнему левому углу квадрата – зоне минимального риска, - выбирая ту или иную стратегию или комплексный подход с несколькими стратегиями.

Рис. 8. Выбор стратегии риска в зависимости от параметров риска

В случае позитивных рисков его действия будут обратными, стимулируя смещение в верхний правый угол.

1.5 Стратегии реагирования на непредвиденные обстоятельства

Некоторые способы реагирования предназначены для использования только в случае возникновения определенных событий, то есть реализации рисков. Применительно к некоторым рискам команда проекта может задействовать план реагирования на риски, который может быть введен в действие только при заранее определенных условиях – если есть уверенность и достаточное количество признаков того, что данный план будет успешно выполнен. Необходимо определить и отслеживать события, которые приводят в действие механизм реагирования на непредвиденные обстоятельства, например, отсутствие промежуточных контрольных событий или присвоение определенному поставщику высокого уровня приоритетности. Мониторинг рисков и реализация планов действий, в случае их реализации, требует закладывания в бюджет и планы проекта резервов на риски – резервов на известное неизвестное.

Однако в любом проекте есть то, что мы не могли предвидеть и предусмотреть, – «неизвестное неизвестное». Для воздействия на подобные события в проекте создается управленческий резерв (бюджетный фонд), который используется командой управления проектом в случае возникновения подобных обстоятельств.

Какую бы стратегию реагирования на риск ни выбрал менеджер проекта, план реагирования на риск и формирование резервов на его обеспечение производится до возможной реализации риска.

Резюме

1. Каждый проект связан с неопределенностью. Неопределенность рождает риски проекта.
2. Риски бывают как негативными – угрозы проекта, - так и позитивными – возможности проекта.
3. Для повышения качества реализации проекта и увеличения вероятности достижения поставленных целей руководитель проекта вместе с командой проекта управляет рисками, повышает вероятность позитивных рисков и снижает вероятность негативных рисков.
4. Стратегии реагирования на негативные риски: уклонение, уменьшение, разделение/передача.
5. Стратегии реагирования на позитивные риски: использование, совместное использование, усиление.
6. Общая стратегия реагирования на риски - принятие.

Материал из сайт

Стратегии реагирования на негативные риски

Передача ответственности за риск наиболее эффективна в отношении финансовых рисков. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск.
Инструменты передачи рисков включают в себя страхование, гарантии выполнения контракта, поручительства и гарантийные обязательства, прописывание условий в контракте.
3. Снижение (смягчение) рисков предполагает понижение вероятности реализации риска, понижение последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов – риск либо не сбудется, либо сбудется, но с меньшими последствиями.
Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказывается более эффективным, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события риска.

Стратегия реагирования на позитивные риски

Для реагирования на позитивные риски также существуют определенные стратегии.
1) Так, стратегия использования может быть выбрана для реагирования на риски с позитивным воздействием, если необходимо, чтобы данная благоприятная возможность гарантированно была реализована.
Данная стратегия предназначена для устранения всех неопределенностей, связанных с риском верхнего уровня, при помощи мер, обеспечивающих появление данной благоприятной возможности в различных формах.
2) Стратегия усиления измеряет величину благоприятной возможности путем повышения вероятности возникновения и/или положительного воздействия, а также путем выявления и максимизации основных источников этих позитивных рисков.
Для повышения этой вероятности можно попытаться облегчить или укрепить причину, вызывающую благоприятную возможность, и целенаправленно усилить условия ее появления.
Можно также повлиять на источники воздействия, стараясь повысить чувствительность проекта к этой благоприятной возможности.

Общие стратегии реагирования на риски

Существуют также общие стратегии реагирования на риски.
Стратегия принятия означает, что принято решение не изменять план проекта в связи с риском либо нет иной подходящей стратегии реагирования на риски. Такая тактика уместна если вероятность риска слишком мала, либо эффект от риска чересчур велик и его влияние на цели проекта в случае реализации ставит под вопрос ключевые цели проекта.
Эта стратегия применима как к угрозам, так и к благоприятным возможностям. Она может быть активной и пассивной и используется в следующих ситуациях:
- когда исключить все риски из проекта маловероятно;
- последствия риска настолько велики, что нецелесообразно разрабатывать варианты его передачи с целью уменьшения влияния на проект;
- вероятность риска и его последствия малы, его можно принять, поскольку стоимость разработки мероприятий по управлению риском превосходит стоимость последствий.

В статье рассматриваются проблемы выбора методов реагирования на риск, которые могут быть применены предприятиями малого бизнеса на этапе управления выявленными рисками в ходе построения системы риск-менеджмента. Своевременная разработка комплекса мер реагирования на риск имеет особую важность для небольших организаций в связи с ростом неопределенности внешней и внутренней экономической среды, а также с изначально более высоким, чем у средних и крупных компаний, уровнем риска, присущего им. Ситуация осложняется тем, что применяемые в настоящий момент меры реагирования на риск, предусмотренные международными стандартами риск-менеджмента, не содержат особенностей их использования экономическим субъектом в зависимости от его масштаба и сферы финансово-хозяйственной деятельности. В связи с этим в статье был проведен анализ существующих мер реагирования на риск, предложены методы, которые могут быть применены на предприятиях малого бизнеса исходя из особенностей бизнес-модели таких организаций.

риск-менеджмент

предприятия малого бизнеса

методы реагирования на риск

1. Международный стандарт риск-менеджмента ISO/IEC Guide 73 RiskManagement / КонсультантПлюс, Интернет версия справочно-правовой системы [Электронный ресурс]. – URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=EXP;n=540017 (дата обращения: 16.10.14).

2. Международный стандарт риск-менеджмента ISO 31000:2009 «Риск Менеджмент – Принципы и руководства» [Текст]. –URL: https://www.google.ru/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved= 0CDQQFjAC&url=http%3A%2F%2Fdlib.rsl.ru%2Floader%2Fview%2F01005430938%3Fget%3Dpdf&ei=R84_VPWtNce6ygPRioGwBg&usg= AFQjCNHo9RBZ6uEGDqrVmuVUNynmqdIyaQ&bvm=bv.77648437,d.bGQ&cad=rjthttp://docs.cntd.ru/document/gost-r-iso-31000-2010 (дата обращения: 16.10.14).

3. Организация и осуществление экономическим субъектом внутреннего контроля совершаемых фактов хозяйственной жизни, ведения бухгалтерского учета и оставления бухгалтерской (финансовой) отчетности / Информация Минфина России № ПЗ-11/2013, 25.12.2013. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_156407/(дата обращения: 16.10.14).

4. Стейнберг, Р.М. Управление рисками организаций. Свод общих положений /Р.М. Стейнберг, М. Ричард, И.Эй. Майлс и др. – COSO. – 2004. – 139 с.

5. Федеральный закон от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» / КонсультантПлюс, Интернет-версия справочно-правовой системы [Электронный ресурс]. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_157188/ (дата обращения: 16.10.14).

В процессе осуществления своей деятельности каждый хозяйствующий субъект сталкивается с действием факторов внутренней и внешней экономической среды, окружающей его. В результате действия таких факторов возникает ряд событий, которые могут нести в себе риск для предприятия. Целями настоящей статьи являются разработка и представление рекомендаций по применению мер по реагированию на риски предприятиями малого бизнеса исходя из особенностей их бизнес-модели. Основой данных рекомендаций является анализ подходов к риск-менеджменту, установленных международными стандартами.

Согласно терминологии, установленной в Стандарте ISO/IEC Guide 73 RiskManagement, под риском понимается комбинация вероятности события и его последствий. При выявлении событий, несущих в себе риск, руководством компании должны быть предприняты меры в рамках организованной системы риск-менеджмента. В общем виде эта система выглядит следующим образом (рис.1):

Рисунок 1. Риск-менеджмент предприятия, установленный ISO/IEC Guide 73 RiskManagement

Указанная выше схема процесса риск-менеджмента (см. рис. 1) носит обобщенный характер и может быть применена любым предприятием вне зависимости от его масштаба и сферы финансово-хозяйственной деятельности. Однако сам выбор инструментария на каждом из этапов указанного процесса будет зависеть от специфики деятельности предприятия и в первую очередь - от его размера, поскольку те инструменты, которые могут быть применены на среднем или крупном предприятии, не всегда будут использованы в небольшой компании.

В настоящей статье мы рассмотрим методики, которые могут быть применены предприятиями малого бизнеса на этапе осуществления мероприятий поидентифицированными рисками. Однако прежде всего нам следует рассмотреть характерные черты бизнес-модели таких компаний, поскольку именно они в конечном итоге будут определять выбор инструментария по реагированию на риски.

Критерии отнесения экономических субъектов к числу организаций малого бизнеса были закреплены в Федеральном законе № 209-ФЗ от 24.07.2007 г. «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации». Согласно положениям Закона субъекты малого предпринимательства должны отвечать следующим требованиям :

• суммарная доля участия в уставном капитале организации органов власти, иностранных юридических лиц и граждан, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов, а также доля участия, принадлежащая одному или нескольким юр. лицам, не являющимся субъектами малого и среднего предпринимательства, не должна превышать 25%;
• средняя численность работников организации за предшествующий календарный год не должна превышать 100 человек (15 человек для микропредприятий);
• выручка от реализации товаров (работ, услуг) без учета НДС за предшествующий календарный год не должна превышать 400 млн руб. (60 млн руб. для микропредприятий).

При анализе критериев отнесения организаций к числу предприятий малого бизнеса и особенностей осуществления ими своей финансово-хозяйственной деятельности нами были выделены следующие отличительные черты бизнес-модели таких компаний (табл. 1).

Таблица 1

Особенности бизнес-модели предприятий малого бизнеса

Выработка комплекса мер по реагированию на риски, присущих осуществлению хозяйственной деятельности, имеет особую важность для предприятий малого бизнеса исходя из того, что уровень риска организаций такого масштаба изначально выше, чем у более крупных компаний. Это происходит из-за того, что зачастую небольшим предприятиям сопутствуют неустойчивое положение на рынке, низкая степень квалификации и отсутствие достаточного опыта у руководства, ограниченность всех видов ресурсов и ряд других негативных факторов. Некоторые из них являются особенностями бизнес-модели таких компаний (см. табл. 1). При этом руководители организаций такого масштаба могут сами не осознавать существующих рисков и более того - отрицать необходимость разработки комплекса мер по реагированию на них (см. п. 2, табл. 1).

Однако с 1 января 2013 г. в силу вступил новый Федеральный закон «О бухгалтерском учете» № 402-ФЗ от 26.12.2011 г., которым установлена всеобщая обязанность для предприятий по организации внутреннего контроля. В раскрытие положений Закона Минфином РФ была разработана Информация № ПЗ-11/2013, в которой были описаны принципы организации системы внутреннего контроля и ее основные элементы. Согласно положениям Информации Минфина одним из элементов системы внутреннего контроля является оценка рисков . Согласно п. 7 раздела 2 указанного нормативного акта оценка риска представляет собой процесс выявления и анализа рисков . При этом Информация Минфина не содержит каких-либо сведений о том, как предприятия должны реагировать на выявленные риски. Кроме того, в ней не содержится особенностей организации системы внутреннего контроля в зависимости от масштаба и сферы хозяйственной деятельности организации. Исходя из этого Информация Минфина № ПЗ-11/2013 не может быть использована предприятиями малого бизнеса при разработке методов реагирования на риски.

В 2012 г. на территории Российской Федерации в действие был введен один из международных стандартов риск-менеджмента - ISO 31000:2009 «Риск-Менеджмент - Принципы и руководства». Он был рекомендован к применению для широкого круга заинтересованных лиц. Кроме него, широкое распространение в России среди коммерческих организаций получил комплекс стандартов COSO, разработанный комитетом спонсорских организаций комиссии Тредуэя. В каждом из указанных стандартов был представлен свой перечень методов реагирования на риск, которые могли бы быть использованы экономическими субъектами вне зависимости от их масштаба и сферы финансово-хозяйственной деятельности. Исходя из этого далее в настоящей статье мы рассмотрим методы реагирования на риск более подробно. Однако, поскольку COSO получил более широкое распространение, чем ISO 31000:2009, прежде всего нами будут рассмотрены методы реагирования, установленные именно им.

Согласно положениям COSO в процессе выбора приемлемого для предприятия метода реагирования руководство компании должно учитывать «воздействие этой реакции на вероятность и степень влияния рисков, соотношение затрат и преимуществ и выбирает вариант реагирования, обеспечивающий остаточный риск, не выходящий за пределы допустимого уровня риска». COSO выделяются следующие способы реагирования на риск .

1. Уклонение от риска предполагает прекращение осуществления предприятием рисковой деятельности. Это метод может включать в себя закрытие определенного вида производства, отказ от выхода на новые рынки или принятие решения о продаже подразделения и т.д. В отношении предприятий малого бизнеса применение уклонения от риска ограничено в силу того, что рисковый вид финансово-хозяйственной деятельности может быть основным или, более того, единственным видом деятельности предприятия.
2. Сокращение риска означает, что предприятием предпринимаются действия по уменьшению вероятности и/или влияния риска, что, как правило, требует от руководства компании принятия большого числа оперативных решений. Разновидностями сокращения риска могут быть диверсификация (расширение видов деятельности компании), введение лимитов, формирование резервов (на покрытие убытков) и уменьшение времени нахождения в опасных зонах (для производственных циклов). Применение диверсификации предприятиями малого бизнеса затруднительно, что объясняется особенностями бизнес-модели предприятий такого масштаба - расширение видов деятельности потребует организации новых рабочих мест, затрат в виде выплаты заработной платы, однако это не всегда возможно, поскольку ресурсы компании ограничены. Кроме того, расширение видов деятельности требует достаточной компетенции и профессионального опыта от топ-менеджеров компании, однако руководящие посты малых предприятий могут занимать лица, владеющие недостаточным багажом знаний и практических навыков в области управления бизнесом (см. п. 4, табл. 1). Наиболее применимым для небольших компаний может стать установление лимитов (например, расхода материальных запасов, уровня кредитной нагрузки предприятия, величины дебиторской задолженности компании и пр.). Это метод будет способствовать рациональному использованию и экономии всех видов ресурсов компании, а также снижению уровня риска. Образование резервов также может быть использовано организациями подобных масштабов, поскольку методика их создания была подробно описана в России и закреплена на законодательном уровне. Сокращение времени нахождения в опасных зонах также применимо предприятиями малого бизнеса, однако будет напрямую зависеть от специфики финансово-хозяйственной деятельности компании.
3. Под перераспределением риска имеются в виду перенос или иное распределение части риска, за счет чего достигается уменьшение его величины. Разновидностями перераспределения риска являются страхование, хеджирование и передача определенного вида деятельности сторонней организации. Для малого предприятия такой способ, как передача определенного вида деятельности, может означать дополнительные расходы финансовых ресурсов компании, по этой причине он не будет иметь своего широкого практического применения. Хеджирование как метод реагирования на риск может применяться только той частью предприятий малого бизнеса, которые сталкиваются с валютным риском и стремятся избежать финансовых потерь при неблагоприятном для компании изменении курса валют (в частности, компаниями, осуществляющими экспортно-импортные сделки). Применение страхования не несет в себе каких-либо сложностей, однако требует дополнительных затрат финансовых ресурсов. Небольшим компаниям следует применять страхование в случаях, когда вероятность наступления события имеет крайне низкую величину, а возможные негативные последствия чреваты колоссальными убытками (например, страхование основных фондов компании от пожара).
4. Принятие риска означает, что руководством компании не предпринимается никаких действий для снижения вероятности или влияния риска по причине возможного получения дохода (чем выше риск, тем выше доходность вложений) либо по причине неизбежности его наступления. Примерами принятия риска могут быть: «самострахование» на случай убытков и непосредственное принятие риска, соответствующего уровню допустимого для компании риска. Предприятиями может применяться удержание риска, включающее в себя, кроме принятия риска, также самострахование, т. е. создание резервов на покрытие убытка. Сумма образуемого при этом резерва, как правило, равняется сумме, необходимой для полного покрытия возможного ущерба. Применение указанного метода предприятиями малого бизнеса возможно, но может носить ограниченный характер зачастую в силу отсутствия достаточного объема ресурсов для создания резерва.

В отличие от COSO в международном стандарте ISO 31000:2009 не применяется термин «реагирование на риск». Вместо него используется понятие «обработка риска». Так, согласно определению 2.25 стандарта обработка риска представляет собой процесс модификации риска . В соответствии с положениями примечания 1 к определению 2.25 обработка риска может включать:

1) обходной путь риска посредством решения не начинать или не продолжать деятельность, которая провоцирует появление риска;

2) сохранение или увеличение риска с целью исследовать обстоятельство;

3) удаление источника риска (определение 2.18);

4) изменение вероятности (определение 2.21);

5) изменение последствий (определение 2.20);

6) разделение риска с другой стороной или сторонами (включая контракты и финансирование риска);

7) сохранение риска при наличии полной информации.

Рассмотрим методы обработки риска, установленные ISO 31000:2009 .

1. Обходной путь риска посредством решения не начинать или не продолжать деятельность, которая провоцирует появление риска. По своей сути этот метод аналогичен уклонению от риска и не применим для малых предприятий.
2. Метод сохранения или увеличения риска с целью исследовать обстоятельство аналогичен принятию риска. Однако при принятии риск исследуется, оцениваются его вероятность и степень влияния, затраты и возможные преимущества; уровень остаточного риска не превышает уровень риска, допустимый для компании. При сохранении или увеличении риска вероятность и влияние риска не могут быть точны определены руководством компании, так же как и потенциальные затраты и преимущества. При этом уровень остаточного риска может быть равен или даже превышать уровень присущего риска. Это может произойти, поскольку согласно определению 2.27 остаточным признается риск, который остается после обработки риска, при этом в соответствии с примечанием 1 к определению 2.27 остаточный риск может содержать в себе неидентифицированный риск . В отличие от определения остаточного риска, сформулированного в ISO 31000:2009, согласно COSO остаточный риск - это риск, остающийся после принятия руководством мер по реагированию на риск. При этом уточняется, что остаточный риск представляет собой риск, остающийся после эффективного выполнения запланированных руководством действий по снижению присущего риска . Способ «сохранение или увеличение риска» может быть использован предприятиями малого бизнеса, поскольку у руководства компании не всегда бывает достаточно профессиональных знаний и навыков для принятия объективного управленческого решения по реагированию на выявленные риски предприятия.
3. Удаление источника риска. Согласно определению 2.16 под источником риска понимается элемент, который сам по себе или в комбинации с другими имеет внутренний потенциал для возникновения риска. В COSO удалению риска также соответствует метод «уклонение от риска». В отношении предприятий малого бизнеса применение данного способа ограничено.
4. Изменение вероятности. Изменение последствий. Согласно COSO [стр. 71, 2] руководство при принятии решения о реагировании на риск оценивает воздействие этой реакции на вероятность и влияние рисков, т. е. каждый из способов реагирования на риск, указанных нами ранее, влечет за собой изменение вероятности и последствий действия рисков, которое будет различаться в зависимости от специфики финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Исходя из этого методы изменения вероятности и последствий влияния действия риска применимы для предприятий малого бизнеса с учетом положений, указанных нами ранее.
5. Разделение риска с другой стороной или сторонами (включая контракты и финансирование риска). Данный метод по своей сути близок к перераспределению риска. Метод применим для предприятий малого бизнеса с учетом положений, указанных нами ранее.
6. Сохранение риска при наличии полной информации. Метод аналогичен принятию риска. Указанный метод также применим для предприятий малого бизнеса с учетом положений, указанных нами ранее.

Ниже в таблице 2 нами были обобщены результаты анализа методов реагирования на риск, установленные COSO и ISO 31000:2009.

Итак, роль выбора комплекса мер реагирования на идентифицированные риски для предприятий малого бизнеса очень велика, ведь компании такого масштаба зачастую гораздо сильнее подвержены им, чем более крупные организации. Это происходит из-за воздействия ряда негативных факторов, сопутствующих их финансово-хозяйственной деятельности. Все методы реагирования на риск, применяемые экономическими субъектами на сегодняшний день, официально были закреплены в ряде международных стандартов. Среди прочих наиболее применяемым на территории России стал комплекс стандартов COSO. Именно поэтому нами были рассмотрены методы реагирования на выявленные риски предприятия, описанные в нем. Однако в 2012 г. на территории Российской Федерации в действие был введен также стандарт ISO 31000:2009 «Риск-Менеджмент - Принципы и руководства». Исходя из этого нами также были рассмотрены и проанализированы методы по реагированию на риски, описанные в нем в сравнении с методами, указанными в COSO. Особо стоит отметить, что в ISO 31000:2009 понятие «методы реагирования на риск» не применяется, а вместо него используется термин «методы обработки риска». В ходе проведения анализа нами было установлено, что из четырех методов, описанных в COSO, предприятиями малого бизнеса могут применяться только три: сокращение риска, перераспределение риска и принятие риска. В стандарте ISO 31000:2009 в отличие от COSO методов обработки риска выделяется гораздо больше, однако некоторые из них близки по своей сути и аналогичны содержанию методов реагирования, описанных в COSO. Среди методов, описанных в стандарте, малыми предприятиями могут быть применены только пять, а именно - изменение вероятности, изменение последствий действия риска, разделение риска с другой стороной, сохранение или увеличение риска с целью исследовать обстоятельство, сохранение риска при наличии полной информации.

Таблица 2

Анализ методов воздействия на риск, установленных COSO и ISO 31000:2009

Рецензенты:

Горшенин В.В., д.э.н., профессор, профессор кафедры международного менеджмента ФГБОУ ВПО Южно-Уральского государственного университета (НИУ), г. Челябинск;

Довбий И.П., д.э.н., доцент, заведующий кафедрой предпринимательства и менеджмента ФГБОУ ВПО Южно-Уральского государственного университета (НИУ), г. Челябинск.

Библиографическая ссылка

Управление рисками, аудит и внутренний контроль Филатов Александр Александрович

3. Планирование реагирования на риски

План реагирования на риски проекта разрабатывается Руководителем проекта с привлечением других участников проекта и предполагает последовательное выполнение следующих действий:

1) для каждого риска проекта определяется и назначается один или несколько ответственных лиц из числа участников проектной команды, в обязанности которого (которых) входит реагирование на риск;

2) для каждого риска проекта выбирается стратегия реагирования (или комбинация из различных стратегий). Иногда целесообразно определить основную и резервную стратегии реагирования ;

3) для каждой выбранной стратегии разрабатываются конкретные мероприятия по ее реализации.

Основными стратегиями реагирования на риски являются:

1. Стратегии реагирования на негативные риски (угрозы):

– Уклонение (избежание). Уклонение от риска предполагает изменение Плана-графика проекта таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, увеличить сроки реализации проекта (фаз проекта), уменьшить перечень выполняемых задач / работ (сузить объем проекта), увеличить объем привлекаемых ресурсов, отказаться от сотрудничества с ненадежными контрагентами). Некоторые риски, возникающие на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения информации, улучшения коммуникации или проведения экспертизы.

– Передача (диверсификация). Передача риска подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону. Передача риска просто переносит ответственность за его управление другой стороне; риск при этом не устраняется. Условия передачи ответственности за определенные риски третьей стороне, как правило, определяются в договоре. К основным инструментам передачи рисков относятся: использование страховки, гарантии выполнения работ по договору, гарантийные обязательства и др.

– Снижение (минимизация). Снижение рисков предполагает понижение вероятности и/или последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов путем принятия предупредительных мер. К основным инструментам снижения рисков относятся следующие: внедрение менее сложных процессов, разработка дублирующих подсистем, проведение макетирований, проведение большего количества испытаний, выбор поставщика, поставки которого носят более стабильный характер и др.

2. Стратегии реагирования на позитивные риски (благоприятные возможности):

– Использование. Стратегия применяется в случаях, когда благоприятная возможность гарантированно должна быть реализована. Данная стратегия может реализовываться, например, путем привлечения к участию в проекте более подготовленных соисполнителей с тем, чтобы сократить время, необходимое для его завершения, либо обеспечить более высокое качество, нежели планировалось первоначально.

– Совместное использование. Стратегия предусматривает передачу ответственности третьей стороне, способной наилучшим образом воспользоваться представившейся благоприятной возможностью в интересах проекта. К числу мероприятий с совместным использованием благоприятных возможностей относятся: образование партнерств с совместной ответственностью за риски, команд, специализированных компаний и т. п.

– Усиление. Стратегия направлена на повышение вероятности возникновения и/или положительного воздействия благоприятной возможности. Повышение вероятности может достигаться, например, путем целенаправленного усиления условий появления благоприятной возможности.

3. Общая стратегия реагирования на угрозы и благоприятные возможности:

– Принятие. Эта стратегия используется в тех случаях, когда использовать прочие стратегии не возможно или не целесообразно. Стратегия принятия риска может быть либо активной , либо пассивной .

Пассивная стратегия принятие риска не предполагает проведения каких-либо предупредительных мероприятий, оставляя команде проекта право действовать по собственному усмотрению в случае наступления события риска.

Активная стратегия принятия риска заключается, как правило, в создании резерва на непредвиденные обстоятельства, который включает в себя время, деньги или ресурсы для управления известными – или, в некоторых случаях, потенциальными и даже неизвестными – угрозами и благоприятными возможностями.

К основным инструментам, применяемым в случае принятия риска относятся следующие: разработка нескольких сценариев реализации проекта (оптимистичный, пессимистичный и наиболее вероятный), создание различных резервных фондов, самострахование и взаимное страхование, разработка антикризисных планов.

4. Стратегия реагирования на непредвиденные обстоятельства:

Помимо планирования реагирования на риски возникновения определенных (известных) событий, необходимо также предусмотреть стратегию реагирования на риски возникновения непредвиденных обстоятельств.

Результаты, полученных в ходе планирования реагирования на риски проекта вносятся Руководителем проекта в Карту рисков проекта .

5.4.9. Динамика реагирования Каждая из шести возможных стратегий реагирования по-своему укрепляет способность фирмы решать стратегические спонтанно возникающие проблемы. Каждая стратегия имеет различные сроки применения. Время, необходимое для устранения конкретной

Коллективизированные риски И в Америке, и в Японии свободный, в духе laissez faire, капитализм XIX столетия уступил место координации и коллективизму капитализма XX столетия, для которого характерно обширное участие государства и народных масс, не способных отличить