Основные элементы теории ожидания. Теория ожидания Врума (теория мотивации)

Все существующие на сегодняшний день теории мотивации разделяются на две большие группы – это процессуальные теории мотивации и содержательные. Содержательные теории ставят во главу угла именно иерархию потребностей, а процессуальные теории рассматривают, главным образом, механизмы, посредством которых внешние сигналы перерабатываются в решения. Основой этой группы теорий является целесообразность, при которой человек сравнивает цели, которых он намерен достичь (они же являются ожидаемыми результатами), со средствами (путями достижения целей), имеющимися в его распоряжении; и делает соответствующие выводы о том, нужно ли ему вообще браться за какое-либо дело или же оно не приведёт его к успеху. Одной из таких теорий является теория мотивации Виктора Врума. Но для начала мы скажем несколько слов о самом учёном и его деятельности.

Виктор Врум и его идеи

Виктор Врум является американским исследователем в сфере человека. Он родился в Канаде в 1932 году. В 1958 году уже защитил в Университете Мичигана докторскую диссертацию. Сегодня Врум работает в Йельском университете профессором и производственного администрирования.

В 1964 году был опубликован фундаментальный труд Врума под названием «Труд и мотивация», в 1965 году вышла в свет его работа «Мотивация в управлении». Обе эти книги оказались исключительно важными для развития теории и практики в современном менеджменте.

Врум считает, что изучение мотивации необходимо, когда исследуются такие проблемы, как выбор сферы профессиональной деятельности, трудовая мобильность, удовлетворённость работой, обеспечение высоких показателей производительности.

В основу своей теории Врум положил понятие выбора. Главное отличие его теории заключается в том, что поведение людей не может быть раз и навсегда обусловлено жёсткой структурой потребностей, которые у него имеются. Человек способен делать выбор среди огромного количества альтернативных вариантов. Именно поэтому сам феномен выбора имеет огромное значение. Человек всегда будет выбирать ту стратегию действий, которая способна дать ему максимальный результат. Обусловленное мотивацией поведение индивида является рациональным в том плане, что он находит самые подходящие средства, чтобы добиться поставленных целей. Таким образом, практически все действия человека являются сознательно сделанным выбором.

Теория мотивации Врума

Смысл теории мотивации Врума заключается в том, что через неё автор показывает не сам механизм или его структуру, а процесс, который приводит его в действие, т.е. то, как в определённых жизненных обстоятельствах человек принимает решения, воздействующие на его дальнейшее поведение.

Если действия человека рациональны, значит, он рассчитывает на то, что они сулят ему конкретные результаты. Однако это не означает гарантированного или что человек учёл все альтернативные варианты поведения и осведомлён о любых возможных последствиях. Того, что человек понимает цель или суть требуемого результата, ещё не достаточно для интерпретации его действий. Чтобы спрогнозировать поведение человека, необходимо быть в курсе не только его предпочтений и мотивов, но также знать и его убеждения, касающиеся приоритетного пути достижения требуемых результатов. Это является первой посылкой теории Врума.

Вторая же посылка говорит о том, что в каждый момент времени человек будет выбирать из некоторого количества результатов, к примеру, X и Y, либо X, либо Y, или же ему будет без разницы, какого именно результата он добьётся. И его выбор будет зависеть от того, насколько сильно его желание и насколько привлекательна для него цель.

Если X приоритетнее Y, то человеку будет выгоднее, например, выполнить X-объём работы, чтобы его заработная плата увеличилась до определённого показателя (при условии, что оплата труда — сдельная). В противоположной ситуации работать лучше и усерднее ему будет невыгодно, т.к. следствием максимальной производительности труда станет снижение уровня оплаты – его коллегам станет необходимо выполнять больший объём работы за ту же оплату, вследствие чего лучший работник может лишиться уважения сотоварищей. Отсюда следует, что приоритетной целью для него станет не X, а Y.

Чтобы описать подобные предпочтения, а также измерить их, необходимо применить понятие валентности (субъективной ценности). Это понятие подразумевает субъективные оценки, но не объективные критерии. Цель, обладающая объективной привлекательностью, например, повышение показателя материального уровня жизни, может в конкретной ситуации для кого-то быть малозначимой, т.е. человек выберет более интересной деятельности меньший уровень дохода. Наличие большей субъективной ценности предполагает большую субъективную значимость. Эта субъективность, помимо прочего, означает и индивидуальную ценность результата. Одним людям важно самореализоваться, другим – сделать карьеру, третьим – приносить социальную пользу и т.д.

Чем выше показатель полезности результата, тем в большей степени он может использоваться в качестве инструмента удовлетворения потребностей. Чем выше валентность результата (более нуля, согласно интерпретации Врума), тем более этот результат предпочтителен и тем больше усилий приложит человек для его достижения. Низкая валентность (ниже нуля) означает нежелательность результата и предпочтение человека к тому, чтобы не достигать его. Нулевая валентность означает безразличие человека по отношению к результату.

Валентность представляет собой не только субъективное понятие, но также и ситуативное. Показатель валентности зависим и от внешних и от внутренних факторов. Например, выполняя определённый объём работы в смену, человек рассчитывает получить определённую оплату, благодаря чему он сможет приобрести необходимые ему товары. Чем больше будет оплата труда, тем больше товаров человек сможет купить, а значит, высокий уровень дохода имеет для него высокий уровень валентности. Но если на рынке наблюдается ситуация товарного дефицита, то уровень дохода может иметь для работника уже не такой высокий уровень валентности.

Исходя из вышесказанного, получается, что валентность является показателем степени привлекательности и ценности какой-либо цели. Но факт того, что человек желает иметь что-то, ещё совсем не говорит о том, что он непременно станет предпринимать действия, которые направлены на достижение этого.

Если человек имеет выбор, то его действия будут зависеть от подталкивающей его к ним силы. Эта сила, которую называют мотивационной силой, находится в зависимости, во-первых, от того, насколько привлекателен результат для человека, а во-вторых, от того, насколько действия, которые он предпримет, будут успешными или же необходимыми. Многое также зависит и от событий, неподвластных контролю человека, ведь во многих ситуациях, где нужно принимать решения, присутствует элемент риска.

По предположениям Врума, положительный результат может быть предсказуем лишь с определённой долей вероятности, другими словами, человек оценивает и привлекательность самого результата, и вероятность того, что к нему приведут действия, которые он предпримет. Эта субъективная вероятность называется ожиданием. Например, выполнив определённый объём работы, человек ожидает получить 20% прибавки к заработной плате. Однако прибавки может и не быть, или же она может быть меньше ожидаемой в случае, если у организации нет на это средств или же руководство планирует пустить средства на другие цели, из-за чего прибавка к заработной плате находится в конце списка расходов организации.

Есть также предположение, что субъективная вероятность получения результата обусловлена жизненным опытом человека. К примеру, одно из исследований показало тесную взаимосвязь ожиданий и производительности, причём, основное значение в этой взаимосвязи имели результаты прежней производительности, и продуктивность работника в прошлом времени.

Ожидания можно измерить в промежутке от 0 до 1, как и любую другую величину, характеризующуюся вероятностью. Чем ближе показатель ожидаемой вероятности к 1, тем сильнее убеждённость человека в том, что его действия обеспечат необходимый результат. Если же ожидаемая вероятность равна 0, то свои шансы человек рассматривает как предельно низкие, будучи уверенным в том, что никакие действия не способны привести его к необходимому результату.

Выводы

Мотивационную силу, которая определяет выбор человека, Врум выражает посредством следующего соотношения: сила, которая направлена на совершение человеком конкретного действия является монотонно возрастающей функцией от суммы произведений валентности всех результатов и силы, с которой ожидается достижение этих результатов при выполнении конкретных действий.

Положительная мотивация появляется в том случае, когда есть ожидание того, что конкретные действия дадут желаемый результат, а негативная мотивация возникает, когда есть ожидание, что конкретные действия станут причиной нежелательных результатов.

Чтобы предсказать поведение человека, необходимо знание валентности для него результатов на конкретный момент времени, а также уровень его убеждённости в том, что конкретные действия приведут к необходимым результатам. Соотношение этих величин и является той силой, которая побуждает человека к совершению или не совершению каких-либо действий.

Невзирая на то, что теория Врума имеет недостатки, которые, по большому счёту не принципиальны, её активно применяли в трёх областях практической деятельности: профессиональном выборе, удовлетворённости работой и производительности труда. Благодаря полученным опытным путём данным последователи Виктора Врума смогли разработать некоторые теоретические модели, которые объясняют мотивацию людей и их поведение в организации.

Теория мотивации Виктора Врума считается одной из базовых в зарубежном менеджменте. Большинство исторических курсов этой науки ссылаются именно на неё. Также её активно применяют на практике, когда требуется объяснить поведение людей в организации.

Теория ожиданий, разработанная канадским психологом Виктором Врумом, предполагает, что одно лишь наличие потребностей не является ключевым фактором мотивации. В отличие от своих коллег - Маслоу с его пирамидойПирамида потребностей по Маслоу потребностей и Герцберга с двухфакторной теорией мотивацииДвухфакторная теория мотивации Герцберга , - Врум фокусировался на результатах, а не потребностях.

3 важные составляющие теории

1. Ожидание, что приложенные усилия принесут результаты

Сотрудник готов работать усерднее, потратить больше времени и сил, если это приведёт к лучшему результату. Важное условие: результат должен быть достижим.

Чтобы эта взаимосвязь сработала, должен быть соблюдён ряд условий:

• Сотрудник обеспечен необходимыми ресурсами (время, сырьё, расходные материалы, информация, требующаяся для выполнения задачи).
• Сотрудник обладает навыками для выполнения работы (квалификация, опыт).
• Сотрудник получает необходимую поддержку (чёткая постановка задачи, своевременные комментарии менеджера, обратная связь).

Сотрудник должен быть уверен, что каждое конкретное действие ведёт его к конкретному результату, видеть связь между затраченными силами и последствиями своих стараний.

Например, организовав за месяц на 10 клиентских встреч больше, работник рассчитывает заключить больше сделок и получить большую прибыль для компании.

Если труда оставляют желать лучшего, а сотрудник не понимает, зачем он выполняет те или иные задачи, вряд ли он будет изо всех сил стремиться достичь мифического результата.

2. Ожидание, что результат повлечёт за собой вознаграждение

Хорошо поработав и достигнув желаемого результата, сотрудник ожидает поощрения. Он провёл больше встреч в прошлом месяце, заключил больше сделок, а компания получила дополнительную прибыль. Сотруднику выплатили премию на 10% больше.

Ожидание вознаграждения за результат работает в связке с предыдущим пунктом. Если сотрудник знает, как достичь поставленной цели, но не ждёт за это никакого поощрения, его мотивация будет слабой.

3. Валентность - ожидаемая ценность вознаграждения

Другой сотрудник думал так же: провести больше встреч и заключить больше сделок. Он уже собирался отложить в сторону свой обед, взять телефон и позвонить потенциальному клиенту, как услышал, что за это получит 10% к премии. Он убрал телефон и снова принялся за сэндвич. Это случилось потому, что премия не имеет для него такой ценности, как, например, в должности.

У каждого своё понимание ценности вознаграждения. Для одного имеет значение бонус к окладу, для другого - повышение в должности, а для третьего стимулом будут лишние пять дней к отпуску.

Кроме того, работник сопоставляет, насколько затраченные на достижение результата силы эквивалентны ожидаемому поощрению, стоит ли игра свеч.

Формула мотивации

Три составляющие взаимосвязаны и неотделимы друг от друга. Только в том случае, если каждая из них несёт в себе смысл для сотрудника, мотивация будет высокой.

Таким образом, мы получаем следующую формулу мотивации:

Мотивация = ожидание, что затраченные силы принесут результат × ожидание, что результат повлечёт за собой вознаграждение × ожидаемая ценность вознаграждения.

Как применять это на практике

Чтобы сотрудник был готов приложить больше усилий к выполнению , он должен ответить себе на несколько вопросов:

• Смогу ли я выполнить эту задачу? Насколько это реально?
• Получу ли я поощрение за результат?
• Соответствует ли вознаграждение моим ожиданиям?

Задача руководителя - сделать так, чтобы подчинённые могли утвердительно ответить на каждый вопрос.

Затраченные силы принесут результат

Сотруднику необходимо понимать, в какие придётся уложиться, какую именно цель предстоит достичь и что именно для этого нужно сделать. Миссия руководителя - помочь подчинённому в этом и обозначить важные моменты:

• Какой конкретно результат вы хотите видеть от сотрудника (необходимо увеличить прибыль компании)?
• Есть ли количественные или качественные оценки результата (10 новых клиентов, увеличение показателя вовлечённости в социальных сетях на 5%)?
• В какие сроки это должно произойти?
• Какова приоритетность задач (можно ли задвинуть или делегировать квартальный отчёт, чтобы привлечь новых клиентов)?
• Насколько реалистичны поставленные задачи (возможно ли физически в заданные сроки привлечь новых клиентов)?

Если сотрудник не верит в то, что результата можно достичь, или количественные показатели и сроки расплывчаты, он либо не возьмётся за эту задачу, либо сделает всё не так, как вы того хотели бы. А всё потому, что вы не дали подчинённому необходимую информацию.

Результат повлечёт за собой вознаграждение

Сотрудник должен знать, что достижение необходимого приведёт его к поощрению, на которое он надеется. Задача руководителя - объяснить подчинённым связь между их результатами и наградой.

Сотруднику необходимо быть уверенным в том, что его дополнительные действия оправданны, что упорство и затраченные силы будут вознаграждены по достоинству.

Вознаграждение имеет ценность для сотрудника

Награда за результат должна нести в себе ценность для каждого конкретного сотрудника и соответствовать затраченным усилиям подчинённых.

Руководителю необходимо заранее обозначить, каким будет вознаграждение за выполнение той или иной задачи. Кроме того, нужно понимать желания сотрудников и выбирать поощрение исходя из его значимости именно для подчинённых.

Менеджерам всех уровней можно и нужно применять теорию ожиданий Врума на практике в комплексе с другими мотивационными методиками. Успех компании во многом зависит от степени мотивации и продуктивности сотрудников, и повлиять на это в наших силах.

Введение

Теория ожиданий Виктора Врума относится к теориям мотивации, которые основываются на потребностях человека и влияющих на них факторах.

Теории мотивации изучают то, какие усилия и способности прикладывает человека для достижения различных жизненных целей, так как от этого зависит его модель поведения. Согласно таким теориям, выбранная человеком модель поведения, связана с его восприятием действительности и ожиданиями от окружающего мира, а также с возможными последствиями принятых решений.

Теория ожиданий Виктора Врума

Для начала я считаю важным немного рассказать о том, кто такой Виктор Врум и почему его именем названа одна из теорий мотивации.

Виктор Врум – успешный канадский психолог и преподаватель, который родился в 1932 году. Он дополнил теорию ожиданий понятием «валентности», т.е. притягательности для человека каждого конкретного результата действия. Таким образом величина валентности определяет, в какой мере полученный результат является средством для получения определенной ценности.

Теория валентности Врума дополнила теорию ожиданий и оказала большое влияние на психологию, так как утверждает, что модель поведения человека изменяется в зависимости от ожидаемого результата.

Итак, теория ожиданий основана на том, что наличие активной потребности является единственным условием мотивации человека для достижения цели. Индивид верит и надеется, что принятые решения и выбранное поведение обязательно приведет к достижению желаемой цели.

Теория мотивации складывается из трех взаимосвязей:

1. «Затраты труда – Результат».

Это очевидно соотношение между затрачиваемыми усилиями и ожидаемым результатом. Например, менеджер по продажам может ожидать назначить больше встреч с потенциальными клиентами, если сделает на 5 звонков больше.

В случае, если нет прямой и видимой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутым результатом, то уровень мотивации персонала будет уверенно снижаться.

Основные причины для этого:

• низкая квалификация кадров;
• отсутствие полномочий для выполнения каких-либо функций;
• низкая самооценка и тому подобные причины.

Это естественное желание получить вознаграждение за достигнутые результаты. Например, наш менеджер по продажам может ожидать получить процент от успешной сделки.

На этом этапе также важно наличие видимой связи между результатом и вознаграждением, иначе мотивация персонала будет снижаться. Зачем менеджеру по продажам стараться искать новых клиентов, если он не получит достойного вознаграждения?

Также, если сотрудник уверен, что после достижения результатов его будет ожидать недостойное вознаграждение по сравнению с затраченными усилиями, то его стремление к выполнению работы будет снижено.

Это ожидаемая степень уровня удовлетворенности после получения вознаграждения.

Ожидания и потребности индивидов различны, поэтому предлагаемое вознаграждение может иметь ценность для одного, но при этом не иметь ни малейшей ценности для другого.

Например, после серии удачных сделок менеджер мог получить премию к зарплате в то время, как он рассчитывал получить должность коммерческого директора.

На рисунке 1 представлена общая формула теории ожиданий Виктора Врума.

Рисунок 1 – Общая формула теории ожиданий В. Врума

Практическое применение теории ожиданий

Рассмотренная теория предлагает широкий спектр возможностей для управления мотивацией персонала компании.

Зачастую руководители предлагают вознаграждения без оценки степени его привлекательности для сотрудника. Как мы выяснили, разные люди по-разному воспринимают одинаковое вознаграждение. Очевидно, что для эффективной стимуляции мотивации персонала, необходимо прорабатывать вознаграждение в соответствии с потребностями каждого сотрудника. Важно понимать, что вознаграждать стоит только эффективную работу.

Ценность того или иного вознаграждения сильно зависит от потребностей человека. Поэтому чтобы мотивировать сотрудника, необходимо вознаграждать его тем, что имеет наибольшую ценность для него, при этом вознаграждение обязательно связано с достижением цели организации.

Итак, стремление к получению вознаграждения зависит от двух факторов:

• ценности вознаграждения для сотрудника;
• реальной возможности достижения цели.

При мотивации важно внушить персоналу, что высокий уровень результатов достижим, при должных усилиях. Это позволит повысить самооценку сотрудников, что позитивно скажется на уровне мотивации и заинтересованности в деятельности предприятия.

Уровень мотивации напрямую зависит от уровня ожиданий руководителя. В психологии доказано, что ожидания одного человека сильно влияют на поведение другого.

Необходимо следить за достижением целей. В процессе работы могут появится препятствия на пути к достижению цели, что снижает уровень мотивации персонала. При чем важнее для сотрудника поставленная цель, тем сильнее снижается его мотивация. В таких случаях, имеет смысл занизить уровень ожидаемых результатов, чтобы не исказить представления сотрудника о реальности достижения цели, следовательно мотивация опять снизится. Снижение мотивации, сокращает вклад сотрудников и затрудняет процесс достижения поставленной цели.

Не стоит забывать, что персонал в состоянии достичь требуемых результатов для получения ценного вознаграждения, если предоставленные им полномочия и их специальные навыки соответствуют требованиям выполнения поставленной задачи.

Теория ожиданий корнями уходит в 30-е годы XX ст. В значительной степени она связана с работами К. Левина, однако основным ее разработчиком применительно к мотивации и поведению человека в организации является В. Врум.

Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной потребности - не единственное необходимое условие мотивации человека на достижение определенной . Человек должен также надеяться, что выбранный им вариант поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким образом, ожидания можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события. Например, большинство студентов справедливо ожидают, что успешное окончание колледжа позволит им получить хорошую работу и, работая с полной отдачей, они смогут продвинуться по службе.

Мотивацию человека к труду определяют три взаимосвязанных фактора.

1. Ожидания желаемого результата от затраченных дополнительных усилий (затраты - результат).

   Например, торговый агент может ожидать, что если он обзвонит за неделю на 10 человек больше, чем обычно, объем продаж увеличится на 15 %. Менеджер может ожидать, что если он затратит дополнительные усилия и напишет квартальный отчет в срок, то получит высокую оценку своей деятельности. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, ему повысят разряд.

   Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать, что их дополнительные усилия приведут к желаемым результатам. Согласно теории ожидания, если работники чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация ослабевает. Взаимосвязи "затраты - результат" может и не быть из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения либо из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

2. Ожидания вознаграждения за полученный результат (результат - вознаграждение).

   Продолжая рассматривать приведенные примеры, отметим, что при увеличении объема продаж на 15 % торговый агент может ожидать получения определенного процента премии. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий его деятельность будет высоко оценена руководством, он получит продвижение по службе и у него появятся связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

   Если не прослеживается четкая связь между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация трудовой деятельности ослабевает. Например, если торговый агент уверен, что дополнительные звонки приведут к увеличению объема продаж на 15 %, но вероятность адекватного вознаграждения за это мала, он может и не звонить. Аналогично, если работник уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов все равно не достичь, то мотивация будет слабой.

3. Валентность, или ожидаемая ценность вознаграждения .

   Валентность - это степень привлекательности реально получаемого вознаграждения, его соответствие ожидаемому. Поскольку у различных людей потребности и желания относительно вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может и не иметь для них ценности. Например, менеджер за выполненную работу рассчитывал на продвижение по службе, а получил незначительную прибавку к зарплате. В этом случае валентность получаемого вознаграждения не слишком велика, и мотивация трудовой деятельности менеджера будет ослабевать.

Если хотя бы один из трех перечисленных факторов незначительно влияет на мотивацию, то мотивация будет слабой, результаты труда - низкими.

1. Поскольку люди имеют различные потребности, то они по-разному оценивают вознаграждение. Следовательно, руководство органи­зации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Часто работники получают вознаграждение до того, как у них появляется возможность оценить его. Это может привести к их демотивации.
2. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Вознаграждать подчиненных следует только за эффективную работу.
3. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемый от подчиненных, и внушить им, что они могут достичь их, если приложат усилие. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если уровень его ожиданий не слишком высок, то производительность скорее всего будет низкой.
4. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ощутимого вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения постановленной задачи.
5. Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Такая помощь повышает трудовые усилия работников.

Оценивая теорию ожидания В. Врума, приходим к таким общим выводам: ее ценность состоит прежде всего в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания с собственными потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты и вероятность достижения этих целей. Вот почему недостаточно только предложить сотрудникам сильные стимулы, важно указать им средства и возможности достижения целей.

Теория, разработанная В. Врумом, заключается в утверждении, что наличие потребности не является необходимым и единственным условием мотивации человека для достижения цели. Человек обычно надеется (ожидает), что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению его потребности. Под ожиданием понимается в данном случае оценка личностью вероятности определенного события

Модель ожидания опирается на связи следующих факторов:

затраты труда – результаты;

результаты – вознаграждение;

валентность (ценность вознаграждения) – перспективы, которую можно отразить в виде схемы.

Схема теории ожидания

Стимул =Х

Модель ожиданий дает менеджеру множество возможностей для мотивации.

Однако разные люди имеют разные потребности, поэтому менеджеру необходимо сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением, давать вознаграждение только за эффективную работу.

Чем больше вера человека, что все эти ожидания оправдаются, тем более сильным будет стимул к деятельности.

Теория ожиданий указывает, что должны делать менеджеры, чтобы стимулы к труду были сильными:

Учить подчиненных получать требуемые результаты и создавать для этого все необходимые условия.

Устанавливать непосредственную связь между результатами труда и вознаграждением подчиненных.

Изучать потребности подчиненных, чтобы знать, какие вознаграждения имеют для них ценность.

Теория справедливости

Теория справедливости утверждает: люди субъективно определяют соотношения затраченных ими усилий и полученного вознаграждения и сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если, по мнению работника, имеет место несправедливость - большее вознаграждение других работников за аналогичные результаты или такое же за более низкие, - то работник будет снижать интенсивность и продуктивность работы.

Чтобы избежать несправедливости, менеджеры должны:

устанавливать размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности труда;

разъяснять сотрудникам принципы оплаты, чтобы каждый видел, за счет чего он может увеличить уровень своих доходов.

Модель Портера-Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Модель представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости. Здесь фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Из схемы видно, что затраченные усилия влияют на результаты; по полученным результатам человек получает внешнее и внутреннее вознаграждение.

Внешнее вознаграждение – оплата, ценность оплаты, уверенность в связи усилия с ценностью вознаграждения.

Внутреннее вознаграждение – похвала, продвижение по службе и т.д.

Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степень уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой ожидаемое вознаграждение, а также осознанием работником своей роли в процессе труда и особенностей, способностей человека, его характера.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения – похвала, премия, служебный рост и т.д.

Согласно модели Л. Портера и Э. Лоулера достигнутые результаты зависят не только от удовлетворенности ожиданий и справедливости вознаграждений, но и от способностей и характера работника, а также осознания им своей роли в трудовом процессе.

Система мотивации организации

Система мотивации организации включает в себя материальное стимулирование, разнообразные способы и приемы нематериального стимулирования.

Элементы материального стимулирования

Деньги – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Исследователи, изучающие теорию ожидания, установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Люди должны придавать зарплате большое значение и должны верить в существование прямой связи между зарплатой, производительностью труда и в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты.

Зарплата любого работника разбита на три компоненты:

одна часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями, получают за это одинаковое вознаграждение;

вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники получают эту компоненту, но ее величина автоматически ежегодно регулируется;

выплата третьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника, и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Эта компонента не будет автоматически нарастать. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштаба ответственности, выслугой лет и ростом стоимости жизни.

Нематериальные способы и приемы стимулирования

Вторичные, высшие потребности людей играют важную роль в мотивации персонала.

Создавайте хорошее рабочее окружение.

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

Периодически проводите с подчиненными собрание.

Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

Создавайте условия для неформального общения людей.

Ищите и находите формы признания достоинств работников.

Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Делегируйте подчиненным дополнительные полномочия.

Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

Привлекайте сотрудников к управлению.

Создавайте условия для соревнования групп и сотрудников.

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Упрощенный механизм мотивации

Основные факторы эффективности стимулирования:

1. Знание менеджерами потребности, интересов, нужд работников.

2. Установление справедливой непосредственной связи между результатами и вознаграждением.

3. Безотлагательность вознаграждения.

4. Степень удовлетворения ожидания.

Контроль в системе менеджмента

Сущность процесса контроля

Контроль - это особый вид управленческой деятельности на предприятии, сосредоточенный на наблюдении и оценке прохождения процесса управления, который обеспечивает достижение поставленных целей

Контроль имеет три составляющих:

установление стандартов

измерение выполнения

корректирование

Контроль как обратная связь системы

Контроль является таким типом деятельности по управлению предприятием, который позволяет своевременно выявлять проблемы, разрабатывать и осуществлять мероприятия по корректировке хода и содержания работ в организации до того момента, когда проблемы приобретут признаки кризиса.

В то же время, контроль позволяет выявлять, поддерживать и распространять позитивные явления, начинания и наиболее эффективные направления деятельности на предприятии.

Основная цель контроля: содействовать сближению фактических и планируемых результатов выполняемых работ, т.е. обеспечивать выполнение задач (достижения целей), стоящих перед предприятием.

Контроль, как управленческая деятельность должна отвечать таким требованиям:

быть всеобъемлющим и объективным, т.е. ориентированным на адекватное отображение достигнутых параметров относительно установленных целей и выбранных стратегий;

ориентироваться на конечные результаты; в этом контексте контроль рассматривается как средство достижения целей;

должен носить непрерывный, регулярный и неотвратимый характер;

соответствовать содержанию тех работ, которые контролируются;

проверять не только количество и срок, но и качество работы;

быть понятным для тех, кого контролируют и проверяют;

быть своевременным, чтобы иметь возможность вмешательства в корректировку происходящих процессов;

быть экономным, т.е. соответствовать требованию: затраты на проведение контроля не могут быть больше, чем те результаты, которых достигают в процессе контроля;

должен быть действительным, т.е. не ограничиваться выявлением фактического состояния объекта контроля, но и сопровождаться соответствующими решениями.

Типы критических точек контроля:

физические стандарты

ценовые стандарты

стандарты капитала

стандарты доходов

программные стандарты

неуловимые стандарты

цели как стандарты

стратегические планы как контрольные точки для стратегического контроля

Системы контроля

Контроль и проверка выполнения работ по стратегическим планам и программам включает разработку взаимосвязанных систем контроля на предприятиях, которые включают следующие подсистемы контроля:

по технологическим процессам;

по качеству продукции и работы;

по соответствию с действующим законодательством, регулирующим деятельность предприятия;

по выполнению отдельных заданий, этапов, направлений и стратегических программ и планов в целом;

по выполнению решений, указаний, приказов, распоряжений высшего руководства предприятия;

по соответствию с установленными финансово-экономическими параметрами функционирования предприятия, и т.д.

На отечественных предприятиях накоплен положительный опыт использования разных систем контроля, отличающийся по целям, задачам, объектам, методам и формам контроля.

Классификация действующих на предприятиях систем контроля выполнения