Подбор персонала. Этапы подбора, отбора и найма персонала Чем отличается подбор от отбора персонала

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночных отношений особенно остро выступает проблема обеспечения предприятий кадрами, способными эффективно решать производственные и организационные задачи в крайне сложных, нестабильных и быстро меняющихся экономических процессах, трудно предсказуемой финансовой обстановке.

Процессы подбора и найма персонала - один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача менеджера по персоналу или руководителя - оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества.

Существуют определённые технологии подбора персонала, которые включают два различных вида деятельности: надбор и отбор персонала.

Прежде чем организация предложит кому-либо вакантную должность, она должна найти тех людей, которые хотели бы её занять. В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. Главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе подбора.

Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций. Только при наличии квалифицированного персонала предприятие сможет добиться наилучших результатов и поставленных задач.

Целью контрольной работы является изучение психологических аспектов подбора и найма персонала.

Задачи контрольной работы - изучение вопросов подбора персонала на предприятии; рассмотрение процесса найма; изучение процесса подбора и найма персонала на примере конкретного предприятия.

Организация процесса подбора персонала

Подбор и расстановка персонала в организации - это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, а также в соответствии со способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы.

Для того чтобы процесс подбора персонала функционально обеспечивал реализацию стратегии организации его нужно принимать во внимание уже на этапе разработки стратегических планов развития компании. Стратегия подбора персонала интегрируется в общую стратегию управления персоналом организации. Уже, исходя, из этой стратегии создаются оперативные и текущие планы организационных мероприятий по реализации стратегии подбора персонала.

Для определения оперативных целей подбора персонала необходима информация, полученная в ходе планирования потребностей организации в трудовых ресурсах.

В совокупности данная информация дает представление о потребности организации в трудовых ресурсах. Данная потребность описывается:

Формой и сроками привлечения специалистов в организацию;

Численным составом специалистов определенной категории;

Квалификационными требованиями к специалистам;

Сроками поиска специалистов;

Бюджетом на поиск специалистов;

Бюджетом на содержание и развитие специалистов.

На основании такой информации организация готовит годовой оперативный план подбора персонала в компанию. Уже, исходя из данного плана, составляется текущий план подбора специалиста на конкретную вакансию. Подбор специалиста для организации является многоступенчатым процессом.

Рассмотрим отдельно этапы подбора персонала.

1. Анализ деятельности. Специалисту, управляющему подбором кандидата на определенную должность необходимо четко представлять суть рабочего процесса, обязанности работника, степень ответственности, условия работы, а также цели и задачи, которые ставятся перед этой должностью. Для этого проводится анализ рабочего места.

2. Анализ источников привлечения специалистов. Существует множество источников привлечения персонала. Поэтому на данном этапе специалист по подбору персонала подходит к вопросу анализа и оценки источников привлечения. Анализ и оценка проводится исходя из ряда критериев:

Цели организации по формированию трудовых ресурсов;

Экономическая оценка источников. Готовится ряд альтернативных комбинаций из источников подбора, которые позволяют решить задачи подбора персонала с одинаковым уровнем качества;

Выбор источников привлечения персонала, в основе которого должно быть правило минимизации издержек. Таким образом, выбор останавливается на том варианте, который дает максимум эффекта при одинаковых издержках на подбор;

Планирование источников привлечения персонала.

3. Привлечение кандидатов. В ходе использования источников привлечения персонала организация начинает получать информацию о потенциальных кандидатах. Организация для себя должна решить вопросы формы обращения специалистов в организацию, процедуры учета и систематизации данных о кандидатах, уведомления обратившихся о результатах обращения. Немаловажной целью этого этапа является создание резерва кандидатов для удовлетворения будущих потребностей организации в персонале.

4. Отбор кандидатов. Данный этап описывает самый широкий спектр действий организации по выбору нужного специалиста. Главное что должен помнить специалист по подбору персонала - в ходе подбора происходит своего рода знакомство ряда лиц внешней среды с организацией. Отбор состоит из следующих этапов:

Предварительный отбор - определение соответствия кандидата в первом приближении указанным требованиям;

Сбор информации о кандидатах - объем необходимой информации для сбора задается спецификой и уровнем должности;

Предварительная оценка кандидатов - определение круга лиц, среди которых будет осуществляться отбор специалиста для работы в организации;

Отбор и оценка кандидатов - получение необходимой информации для оценки и принятия решения о приеме на работу.

Сбор необходимой дополнительной информации - сбор рекомендаций с предыдущих мест работы, анализ послужного списка, информации из медицинских и других учреждений и т. д.

5. Принятие решения о приеме на работу. На основании проведения предыдущих этапов организация принимает окончательное решение о найме специалиста. Корпоративные правила организации определяет все действия на этом этапе - от формы уведомления принятого кандидата до процедуры введения в должность.

6. Оценка эффективности подбора персонала. От качества подбора персонала зависит эффективность работы организации и использование ее ресурсов. Поэтому в ходе всего процесса, на каждом этапе реализуются функции учета и контроля составляющих процесса. По окончании, на основании собранной информации целесообразно провести оценку эффективности.

Эффективность подбора можно частично оценить непосредственно по окончании подбора персонала, а частично через определенный промежуток времени. Методы и параметры анализа эффективности зависят от целей, которые ставит организация при анализе. Тоже касается источников информации, необходимых для такого анализа.

Человек по своей природе очень инертен. Каждый день мы совершаем десятки действий не задумываясь — просто по тому, что мы привыкли их делать именно таким образом. Просыпаемся утром и идем на работу по привычному маршруту, думая что он наиболее оптимальный. Приходим на работу и начинаем подбирать персонал по заранее отработанной схеме. Мы читаем газеты, посещаем форумы на которых узнаем новые методики, техники, но часто ли мы их применяем на практике? Зачем что-то менять, если тот алгоритм, который используется в компании, приносит результат? Ответ на этот вопрос очевиден – чтобы улучшить качество подбора, снизить затраты и т. д .

Сейчас я предлагаю детально рассмотреть один из таких алгоритмов на примере регионального массового подбора операторов call-центра

Методики и техники, о которых пойдет речь универсальны и могут применяться не только для выше упомянутой должности и уж тем более не только для регионально подбора).

Приступим. Речь пойдет о крупной российской компании, в которой call-центр и некоторые филиалы (из экономических соображений) расположены далеко от столицы. В этом есть большой плюс для HR-менеджеров по подбору персонала: люди в регионах охотно идут работать в крупные российские компании, так как выбор вакансий там не особо большой. Но с другой стороны, регион – это и большой минус, потому что людей там тоже меньше. Поэтому вопрос о двух фундаментальных ошибках (как не пропустить подходящих кандидатов и как не отказать нужному претенденту) становится более остро.

В рассматриваемом кейсе необходимо обговорить еще один важный момент – все операторы перед выходом на работу проходят обучение, которое длится месяц. На него выделяется финансирование из бюджета. Собственно это является еще одной причиной, почему к массовому подбору здесь относятся так серьезно. На рис. 1 представлена общая схема подбора персонала

Остановимся подробнее на блоке «отбор». Все начинается стандартно – с резюме. Люди, увидевшие вакансию, либо откликаются на неё в интернете, либо звонят на указанный номер телефона. Для того, что бы снизить вероятность субъективной оценки всем кандидатам предлагается заполнить единый стандартизированный бланк анкеты. Для этого их не всегда приглашают в офис, с большинством претендентов HR-менеджер контактирует по средствам электронной почты. Анкеты оцениваются по трем параметрам: возраст, опыт работы, образование. Наверное, это самые популярные требования в настоящее время к соискателям на любую позицию начиная от уборщицы и заканчивая ТОПовыми вакансиями. Работодатели хотят видеть молодых, образованных сотрудников, которые уже имеют представление о должности, на которую они претендуют. Но зачем искать людей с высшим образованием и опытом , если перед выходом на работу целый месяц кандидатов будут обучать ?

С возрастом ситуация тоже интересна – люди после 35 не умеют общаться? Можно предположить, что данный параметр был выбран из тех соображений, что взрослых людей трудно обучить. Но как показывает практика это не так. Я не утверждаю, что человек в 40 лет так же легко обучается, как и в 10. Возможно, если бы на предварительном обучении соискателей действительно нагружали серьезной технической информацией или любыми другими знаниями сложными для усвоения, ограничение возраста было бы актуально. Тем не менее, существуют причины, по которым возрастные ограничения нужны, но более «мягкие» — необходимо, чтобы все сотрудники были совершеннолетними. (Рис. 2)

На этом же этапе актуально проверить уровень общительности – для этого можно использовать тест Ряховского. При этом нужно помнить о возможности получения социально ожидаемых ответов. Это не говорит о том, что тест плохой или не рабочий. Просто, применяя инструмент, мы должны думать не только о его эффективности, но и о его слабых сторонах потому, что зная их, мы можем работать с ними на следующих этапах подбора.

Следующим этапом является телефонное интервью. Здесь все просто: необходимо проверить речь, чтобы она была ясной и четкой. К сожалению, имидж компании не позволяет принимать на работу сотрудников, которые заикаются, шепелявят, имеют другие дефекты речи или просто сильный акцент. Поэтому таким людям HR-менеджер отказывает.

Когда я анализировала этот этап, очень долго думала: «разрывалась» между авторитетом компании и кандидатами. Может ли так получится, что человек, который обладает сильным акцентом, окажется способнее многих других? Что делать людям, которые заикаются (наверное, им очень трудно найти работу)? И я вспомнила! Вспомнила разговор с девушкой, которую перевели в новый отдел консультирования клиентов через онлайн чат. Она жаловалась — как ей трудно приспособиться: вроде бы характер работы не изменился, но изменился канал передачи информации, и ей стало сложно. Можем ли мы рассматривать соискателей с дефектом речи на эту позицию? Можем! (Рис. 3) Таким образом, мы продолжаем работу со всеми кандидатами на этом этапе.

Очная встреча с соискателями проходит в два этапа: сначала HR-менеджер рассказывает о компании и о должности, затем предлагает кандидатам пройти тесты. Здесь важно отметить, что в компании существует четкий профиль должности, в соответствии с которым выделяются необходимые качества, в данном случае это внимание и определенный тип мышления. Поэтому на собеседование проверяются именно они, но в рассматриваемый алгоритм можно добавить и другие типы тестирования.

Итак, мы подошли к последнему этапу, после которого принимается решение о приглашение кандидатов на обучение. Но остается ощущение, что чего-то не хватает. Мы применили достаточно инструментов, чтобы понять подходит нам соискатель или нет, но совсем забыли о том, что кандидату может не понравиться компания, а это может привести к определенным проблемам, причем не только на этапе подбора, но и на этапе обучения кандидатов. Если посмотреть статистику, то там будут примерно такие цифры: группа в начале обучения – 30 человек, вышли на работу – 7 человек. Это происходит не потому, что так много людей не сдает итоговый экзамен, большинство просто перестает ходить на обучение. Почему? Они понимают, что по тем или иным причинам не хотят работать в данной компании. Определить таких соискателей можно в процессе группового собеседования. Для этого предложим им пройти тест ценностей, и сравним его с профилем сотрудников, которые давно работают в компании. Так же было бы неплохо показать кандидатам будущее рабочее место. Потому что к достаточно шумному помещению, в котором сидят одновременно около 50 человек, не все готовы. (Рис. 4)

Этапы подбора персонала

Подбор персонала – важный процесс для любой организации, фирмы или предприятия. Чтобы процедура подбора персонала прошла максимально успешно, следует обратиться за помощью к специалистам агентства по подбору персонала. Они профессионально отбирают лучшие кандидатуры на любую должность, придерживаясь проверенной схемы выполнения задачи, состоящей из нескольких этапов.

Этапы подбора персонала

Для того чтобы можно было начать оценивать пригодность соискателей для какой-либо должности необходимо сначала составить план действий и поэтапно выполнять его придерживаясь схемы.

Для большинства случаев можно применить похожую схему подбора персонала:

Формирование списка претендентов.
Проверка достоверности данных и добросовестности кандидатов.
Проведение собеседования, уточнение подробностей и нюансов о работодателе и потенциальном работнике.
Формирование окончательного решения относительно соискателя.

На первом этапе сотрудниками службы по подбору персонала формируется достаточно большой список претендентов на вакантную должность. Для этого рассматриваются предложенные резюме и, исходя из указанных в них данных, отбираются все потенциально пригодные на должность соискатели.

Далее для того чтобы на вакансию не были предложены недобросовестные работники происходит проверка достоверности всех указанных данных, поиск соискателя в базах правоохранительных органах. Предоставленные документы также поверяются на подлинность. При необходимости проводится процедура подтверждения опыта работы.

На собеседовании уточняются и проясняются ранее не оговоренные нюансы, проводится проверка соответствия требованиям работодателя к возможностям работка и предложения работодателя к ожиданиям работника.

После делается окончательный вывод о пригодности соискателя на должность.

Этапы подбора персонала могут отличаться и корректироваться в зависимости от конкретной ситуации.

Объективность, точность и результативность выполнения задачи достигается благодаря тому, что работники агентства по подбору персонала, прежде чем приступить к выполнению задания тщательно изучают сферу деятельности компании заказчика, его требования и пожелания. Благодаря этому подобранные сотрудники не только отлично справляются со своими трудовыми обязанностями, но и легко и быстро вливаются в коллектив, подходят для службы согласно внутреннему уставу предприятия.

«Кадры решают всё!» - старый лозунг советских времен, ничуть не потерял своей актуальности. Сейчас руководители все лучше и лучше понимают, что ошибки подбора – одни из наиболее дорогостоящих. Их просто очень трудно посчитать в финансовом плане. Скажем, если Вы закупили не то оборудование или ваш менеджер завалил сделку, стоимость ошибки будет конкретна и исчислима. С отбором сотрудника все сложнее и в тоже время проще. Неграмотно подобранный кандидат – это совокупная стоимость всех его просчетов на рабочем месте плюс недополученная прибыль компании из за неэффективной работы. Да, чуть не забыл, простой пустого рабочего места в период поисков – тоже учитывается.

Как выстроить процесс?

Грамотно выстроенный процесс поиска и отбора кандидатов освобождает время руководителя и позволяет действительно находить лучших людей. Бизнес-процесс поиска, подбора и найма персонала на предприятии состоит из девяти этапов:

Этап 1.

Составление заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Должны быть указаны следующие пункты:

Название вакансии, в каком структурном подразделении она открыта;
Причину возникновения вакансии;
Кому подчиняется специалист на данной должности/количество подчиненных;
Функциональные обязанности;
Основные требования к кандидатам (требуемый опыт, пол, возраст, специальные навыки)

Перед началом поиска, тщательно проанализируйте и обоснуйте указанные в заявке требования к соискателю:

возрастные ограничения;
обязательный уровень образования (специализация, квалификация, наличие специального обучения и пр.);
необходимый опыт работы (направления деятельности, название должности, отдела, в рамках которых мог ранее работать специалист);
узкоспециальные профессиональные навыки (уровень знаний ПК, владение иностранными языками, опыт вождения автотранспорта и т. д.).

Наниматель обязан знать, какие профессиональные знания на данной позиции необходимы, а какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, формируется профиль должности.

Этап 2.

Планирование комплекса мероприятий по подбору. После формирования профиля должности разрабатывается и утверждает комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов. В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:

уже работающие сотрудники (в том числе кадровый резерв);
молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (практику);
внешний поиск (интернет, газеты, объявления);
база данных о бывших сотрудниках предприятия, уволившихся по собственному желанию или уволенных по причинам, которые не подвергают сомнению профессиональные и личные качества сотрудника (например, по сокращению штата);
база резюме, компании;
сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами;
сотрудничество с вузами, средними специальными учебными заведениями, ПТУ;
кадровый лизинг (для временных работ);
прямой поиск.

Мероприятия планируются последовательно и в рамках бюджета. Всегда следует заранее рассчитывать расходы в соотношении с финансовыми потерями от пустующего рабочего места. Если Вам не требуется сотрудник прямо сейчас, оптимальным будет использование бесплатных ресурсов по поиску персонала. Ждать большого потока квалифицированных кандидатов не приходится, но такой способ отлично подходит для пополнения кадрового резерва на будущее. Единственное, что нужно учитывать, так это трудовые затраты того сотрудника, который будет проводить анализ поступающих резюме. В остальных ситуациях экономически более целесообразно привлечь к подбору агентство.

Этап 3.

Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону.

По результатам телефонного интервью претендент на должность приглашается на встречу. Проводится интервью и в случае положительной оценки соискатель допускается к следующему этапу процедуры подбора. Даты и время проведения всех собеседований рекрутер согласовывает с заказчиком (при необходимости - с начальником службы безопасности). По каждому кандидату составляется профиль личности и дается общая оценка соответствию кандидата требованиям вакансии.

Этап 4.

Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.

Пример:

Результаты оценки кандидата

Ф.И.О.: Иванова Е. И.
Должность: юрисконсульт

Личностный блок

Тип нервной системы - средне-сильный, нервные процессы - высокоподвижные. Человек способен одинаково успешно выполнять как интенсивную, так и монотонную работу.

Общий уровень интеллекта: выше среднего. Быстрота мышления высокая, достаточная для эффективной работы на позиции юрисконсульта.

Тип темперамента - нормостенический: обследуемому кандидату в равной степени присущи черты всех основных темпераментов.

Заметно выражены личностные черты: общительность, независимость, самостоятельность, дружелюбие, эмоциональность, беспокойство, непостоянство, оптимизм, активность.

Конфликтных ситуаций избегает.

Выражены организаторские навыки, есть задатки лидера: умеет не только четко выполнять поставленные задачи, но и принимать самостоятельные решения, ставить цели и находить пути их достижения. Обладает активной жизненной позицией, достаточно ответственно и самокритично относится к результатам своей работы.

Склонна к выполнению поручений с весомой долей творческого подхода. Самостоятельна, изобретательна, амбициозна.

Мотивационный блок

Ключевые мотивы в индивидуальной структуре мотивации: «Творчество», «Профессия». Специалисты с ключевым мотивом «Творчество» стремятся к работе, позволяющей им проявить инициативу, интеллект, воображение, изобретательность и реализовать через работу творческие способности. Они очень чувствительны к похвале, одобрению, поддержке со стороны руководства. Для них очень большое значение имеет возможность реализовать на практике свои идеи и проекты. Взыскания к этой категории работников лучше не применять, инициативу и творчество желательно не наказывать. На интенсивность и качество работы заметное влияние может оказывать система мотивации. Такие работники обычно проявляют высокую лояльность по отношению к компании, если она предоставляет им возможность реализовать свои творческие способности (степень лояльности зависит от интереса, который вызывает у них работа).

Иванова Е. И. нацелена на профессиональную деятельность (мотив «Профессия»), стремится к карьерному росту за счет постоянного совершенствования своих знаний и навыков, желает через работу удовлетворить профессиональные амбиции. Специалисты с мотивацией «Профессия», как правило, стоимость своего труда оценивают реально, но иногда завышают. Размер заработной платы может до определенных пределов стимулировать интенсивность и качество труда.

Имеет опыт заинтересованной, интенсивной работы («трудоголизм»). Результаты по шкале правдивости - в пределах нормы.

Выводы:

Кандидата на должность юрисконсульта Иванову Е. И. можно оценить как перспективного специалиста, обладающего высоким интеллектом и развитыми деловыми качествами.
У претендента выражены лидерские качества, есть «здоровые» амбиции.
Психологические особенности (в первую очередь, мотивационная сфера, ценностные ориентации) соответствуют профилю должности «юрисконсульт».

Этап 5.

Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:

резюме;
общую оценку кандидата;
результаты психологического тестирования (если проводилось).

Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.

Этап 6.

Проверка информации о кандидате службой безопасности (СБ) компании. Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе в службу безопасности компании. Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.

Этап 7.

Проверка рекомендаций. Рекрутер собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.

Этап 8.

Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение лицу принимающему решение пакет документов:

резюме кандидата;
результаты психологического тестирования (если проводилось);
рекомендации с предыдущих мест работы кандидата;
заключение СБ.

Назначается дата и время повторного собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов.

При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии.

В случае использования конкурсного принципа подбора, на этом этапе производится сравнительная оценка финалистов.

Этап 9.

Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу.

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность.

Схема процедуры отбора

Минимальный набор действий на собеседовании с потенциальным соискателем включает три составляющих: телефонное интервью, первый (или формальный) этап собеседования и заключительные переговоры с лучшими кандидатами.

Первое, что нужно учитывать при подготовке к данному мероприятию, - интервью проходит не только соискатель, но и работодатель. Этот, казалось бы, очевидный момент часто упускается из виду, и многие вопросы кандидатов об организации и конкретной позиции остаются без ответа. Это затрудняет заполнение вакансии и может сказаться на репутации компании на рынке.

Шаг 1: Телефонное интервью

Задача сотрудника, проводящего телефонное интервью, - свести число кандидатов к списку, включающему только тех, с кем имеет смысл проводить личную встречу. Проводить телефонное интервью рекомендуется в следующем порядке:

· Объясните причины своего звонка и назначьте точное время для телефонного интервью, если время, в которое вы позвонили, не подходит соискателю

· Спросите о зарплатных ожиданиях кандидата. Если его ожидания не соответствуют вашим, лучше сразу сказать об этом и вежливо закончить интервью

· Задайте от пяти до восьми вопросов поведенческого типа

· Тезисно опишите позицию

· Спросите, есть ли у кандидата какие-либо вопросы

· Обсудите вопросы логистики - возможные командировки, переезд

· Объясните дальнейшие шаги в процессе интервью

Шаг 2: Первое очное собеседование

На очное собеседование приглашаются кандидаты, хорошо прошедшие телефонное интервью. Во время собеседования можно пользоваться различными методиками, как разработанными внешними специалистами, так и сложившимися на основе опыта работы вашей компании. Но в любом из этих случаев необходимо задавать вопросы поведенческого типа: они позволят получить основную информацию о навыках и профессиональных качествах соискателя.

Шаг 3: Проведение интервью с лучшими кандидатами

Если на предыдущем этапе удалось найти двух или более подходящих кандидатов на вакансию, повторное интервью позволит сделать окончательный выбор.

· Задайте более развернутые вопросы поведенческого типа

· Постарайтесь выяснить как можно больше дополнительной информации

· Обсудите с кандидатом его мотивы, график работы и компенсационный пакет

· Закончив интервью, не забудьте сказать, когда будет принято окончательное решение

Прежде чем начинать собирать биографические данные соискателя из внешних источников, необходимо заручиться его письменным разрешением. Это делается для того, чтобы исключить возможные юридические проблемы в дальнейшем.

Получить правдивые рекомендации довольно сложно. Обычно соискатели в качестве контактных лиц предпочитают называть людей, которые рассказывают о них только хорошее. Если все же вам удалось получить негативный отзыв о кандидате, то это еще не означает, что этот человек плохо проявит себя в работе. В любом случае, следует дать возможность соискателю объяснить не самые лучшие моменты в своей биографии. Проверка рекомендаций должна быть проведена, по возможности, для всех кандидатов. Попросите каждого кандидата представить от четырех до шести референтов, с которыми можно связаться, - предыдущих работодателей, руководителей, лидеров или членов профессиональных ассоциаций, подчиненных и коллег. Составьте заранее список относящихся к работе вопросов для референтов, подразумевающих конкретные примеры достижений и особенностей поведения соискателя. Вот примерный перечень типовых вопросов:

Каковы сильные и слабые стороны кандидата?

Какие поступки кандидата смогли изменить вашу организацию?

Каковы были главные трудности, с которыми столкнулся кандидат?

Как он преодолел их?

Как он взаимодействует с коллегами?

Расскажите мне о стиле руководства кандидата. У вас есть информация о каких-либо его конфликтах с персоналом?

Как бы вы сравнили работу кандидата с работой других сотрудников, занимающих похожие должности?

Если бы вам представилась возможность еще раз взять кандидата на работу, сделали бы это?

Итак, мы рассмотрели минимальный набор действий на собеседовании с потенциальным соискателем включает три составляющих: телефонное интервью, первый (или формальный) этап собеседования и заключительные переговоры с лучшими кандидатами. Эта схема должна быть соблюдена при приеме на работу в любой компании, независимо от ее размера.