Сотрудники недооценивают, насколько важны работодателю лояльность компании, стрессоустойчивость и обучаемость. Что делать, если ваш подчиненный считает себя звездой? Успехи сотрудников остаются незамеченными

Максим Поклонский — последние десять лет работает консультантом по развитию компаний и бизнес-тренером. Сотрудничает с несколькими крупными международными компаниями, востребован как в Беларуси, так и за рубежом. Управляющий партнер консалтинговой компании «МаркСист», научный руководитель бизнес-школы «Капитал».

Девяносто процентов своего рабочего времени я провожу в компаниях, занимаясь продвижением сложных маркетинговых проектов, в которых компаниям нужна внешняя помощь. За год получается «прожить» пять-шесть бизнесов, в каждый из которых погружаешься с головой как минимум на два-три месяца. Начиная сотрудничество, первые несколько дней я трачу на десятки глубоких интервью с людьми. Моя задача, говоря простым языком, - «втереться человеку в доверие» и получить важную информацию, которая поможет как ему, так и компании.

Исходя из этого, я составил перечень проблем, с которыми приходится сталкиваться достаточно часто, и могу предложить вам способы их решения. Возможно, это поможет вам повысить свою оценку в глазах руководителя, а значит, автоматически поднять свою оплату и место в корпоративной иерархии.

Итак, вас недооценивает начальник. Почему это происходит? Попробуем по порядку.

Начальник вам не верит. На самом деле у человека, сильно вовлеченного в бизнес, очень мало времени, и он вынужден получать информацию по очень слабым, быстрым и коротким сигналам. Пробегаясь по организации, большой шеф имеет несколько секунд или минут, чтобы разобраться в той или иной ситуации. Если в краткий момент коммуникации с ним вы себя проявили как не очень искренний человек, он ставит на вас клеймо: «Ему нельзя верить». Почему мы верим или не верим людям?

Для примера, давайте задумаемся, кто такой профессиональный мошенник. Это человек, который всем своим видом располагает вас к себе. Как это происходит? Он не проявляет ни одного сигнала фальши, которые мы сознательно или бессознательно замечаем в людях. Наверняка вы слышали о таких сигналах: почесывание носа, отведение глаз в сторону, частое моргание и многие другие. Узнать их несложно: «погуглите» или подсмотрите в известном сериале Lie to me*. Постарайтесь сделать так, чтобы в разговоре с боссом не «маячить» подобным образом, так как руководитель, долгое время работающий в бизнесе, учится распознавать подобные знаки уже на подсознательном уровне. Он просто не верит такому человеку, не задумываясь и не анализируя такие жесты.

Как понять, что начальник вам не верит? Все просто: он относится скептически ко всем вашим словам, стараясь перепроверять даже очевидные вещи, которые вы озвучили. Естественно, я подразумеваю, что вы профессиональный и искренний работник, по каким-то причинам посылающий такие жесты.

Начальник не видит в вас потенциала. Он не дает вам никаких новых задач, поручая лишь перелопачивать рутину. Если вы вдруг обнаружили, что появилась возможность дать вам новое задание, но он дал его другому, стоит задуматься и принимать решение. По карьерной лестнице поднимаются только те, в ком видят перспективность. Надо сделать так, чтобы ее увидели и в вас. Чтобы сделать это, вам придется начальника удивить, вы должны выйти за рамки привычного отношения к вам и стать не просто хорошей рабочей лошадкой, винтиком в системе. Вы должны показать, что вы более сложный винтик, либо, если хотите, лошадь, которая может пробежать быстрее других, или дальше других, или дольше других, или без овса. Узнайте, что заботит шефа, и подбросьте идею на тему, которая его волнует. В компании обсуждается какая-то проблема? Соберите аналитику на эту тему в интернете, покажите ее боссу.

Очень часто я наблюдаю, что руководителями работают бывшие секретари. Все дело в том, что у них чаще возникает возможность проявить себя как потенциально более интересного кандидата на должность, чем тот, кто на самом деле это место заслужил, но не выделялся. Рекламу никто не отменял - попадайтесь на глаза начальнику, проявляйте себя, удивляйте неожиданной идеей.

Начальник считает вас некомпетентным. Понять это можно по тому, что руководитель относится скептически к идеям, которые вы предлагаете. Здесь все просто: надо вгрызаться в свою работу, показать, что вы понимаете ее глубоко. Излагайте выводы на основании своей работы, которые не были так очевидны.

Ваша работа шефу не интересна. Постарайтесь перевести ее в несколько иное русло, чтобы она связалась с интересами начальника. На самом деле для того, чтобы понять, что важно начальнику, не обязательно его об этом спрашивать. Я пришел к выводу, что наиболее красноречиво говорят об интересах любого человека его вопросы. Составьте рейтинг вопросов босса, и вы узнаете его приоритеты.

Есть еще две ситуации, при которых вам вряд ли поможет какой-либо совет. Первый - шеф вас не любит на физиологическом уровне и старается вас всячески избегать. В данном случае пытаться понравиться - бесполезная трата времени. Ищите другую работу и не тратьте свою жизнь на сотрудничество с теми, кому вы неприятны. Второй тяжелый случай - шеф просто злой, нелюдимый или, что еще хуже, нечист на руку, думает только «о своей капусте», говоря попросту - «козел». Работать с «козлом» - глупо, лучше найти шефа, которому вы доверяете и с которым будете близки по духу.

Есть еще один случай, который также очень тяжелый, и касается он в первую очередь больших организаций. Начальнику на вас «капают». Скорее всего, у вас есть тайный или явный недруг, который имеет «доступ к телу» и сливает негативную информацию о вас. Такой случай очень тяжело лечится, так как недруг этот чаще всего располагает большим доверием начальства и стоит в корпоративной иерархии выше. Проявляется это чаще всего так: шеф вдруг без каких-либо видимых причин изменил к вам отношение. Бороться в данном случае будет очень тяжело, и, если уже полгода нет никаких результатов, не тратьте время на мышиную возню - ищите другую работу.

Перепечатка текста и фотографий Onliner.by запрещена без разрешения редакции. [email protected]

Звездная болезнь как организационный феномен известна давно, и на первый взгляд в ней нет ничего необычного. В своей практике я часто наблюдаю «звездных» сотрудников и должен сказать: в большинстве случаев этому заболеванию подвержены действительно талантливые люди. Каковы последствия звездной болезни? Заразна ли она с психологической точки зрения? И что делать, если ваш подчиненный считает себя звездой?

Звездная болезнь может развиваться на фоне полного личностного благополучия и здоровья. Как правило, она характеризуется переоценкой человеком своих возможностей, способностей и достижений. В свою очередь, чрезмерно завышенная самооценка приводит к развитию более серьезных симптомов, таких как отказ или нежелание браться за решение незначимых, с точки зрения «зазвездившегося» сотрудника, задач.
Вы, наверное, не раз сталкивались с ситуацией, когда подчиненный в штыки принимает задания, данные не по уровню, и не важно, что в компании наступила горячая пора или не хватает людей: «Я менеджер, а не секретарь!» или «Я консультант, а не дизайнер». Происходит противопоставление себя другим: «Я решаю глобальные задачи, а все остальные занимаются полной ерундой». Звезда останавливается в своем развитии, теряет мотивацию, и, как следствие, снижается ее персональная результативность.

Симптомом звездной болезни считается чрезмерно гипертрофированное чувство собственной значимости и переоценка личного вклада в деятельность команды. Снижается критичность к персональным результатам и качеству работы, игнорируется значимость допущенных в работе ошибок. Как правило, «больной» не просит, а требует к себе персонального внимания со стороны окружающих. Для такого человека характерна установка: «Спасибо мне, что у тебя есть я». Ему важно получать исключительно позитивные оценки своих достижений со стороны руководства, хвалебные отзывы от коллег. Если ничего не предпринимать, состояние со временем усугубляется. Когда похвалы нет или ее недостаточно, звезда начинает ощущать себя жертвой недооцененности и в итоге покидает компанию: «Я столько делаю для компании, а никто этого не замечает», «Я на самом деле могу больше, чем про меня думают!» Своим поведением звезда может дестабилизировать рабочую обстановку в коллективе, влиять на общую атмосферу и результативность всего подразделения.

Недавно я наблюдал за «звездными метаморфозами» молодого и талантливого PR-менеджера. Креативный, с интересными идеями, способный находить нестандартные решения стандартных вопросов, он был очень востребован в кругу коллег. К нему все обращались за помощью, очередь порой выстраивалась на несколько дней вперед. В прямом и переносном смыслах его накрыло «счастье востребованности». Простые задачи стали ему неинтересны, теперь он занимался только самыми важными, на его личный взгляд, вещами. По остальным вопросам не выдерживал сроки, выдавал некачественный результат или просто забывал. Задачи «важных персон» он выполнял быстрее и старательнее, чем просьбы «обычных» сотрудников, тем самым подчеркивая свою избранность.

Потребность в признании выражалась в постоянных требованиях повышения зарплаты. При этом он не предлагал инициатив и даже упустил возможность проявить свой талант с пользой для компании: не взялся за амбициозный проект по ребрендингу компании. После того как он провалил проект по созданию имиджевого фильма, руководитель принял нелегкое решение расстаться со звездой.

Что полезно делать руководителю для профилактики звездной болезни в подразделении? Не только хвалите, но и конструктивно критикуйте сотрудников: давайте развивающую объективную обратную связь, вместе разбирайте ошибки и недочеты. А также периодически ставьте перед каждым новые сложные амбициозные задачи, бросайте вызов их талантам и способностям.

Что полезно делать руководителю, если о профилактике говорить уже поздно и необходимо лечение? Не отчаивайтесь: в редких случаях звездная болезнь выводит человека на новый рубеж - излечившись, он может подняться на качественно иной профессиональный уровень.

Поговорите с человеком прямо о конкретных примерах его звездного поведения. Объясните, каким образом его поведение сказывается на работе. Свяжите это с фактическими показателями, а не с собственной интуицией. Ссылаться на эмоции и ощущения в этом случае абсолютно неправильно: проявленный субъективизм вызовет еще большее усугубление болезни, звездный коллега укрепится во мнении, что его недооценивают, к нему относятся предвзято.

Поручите человеку крайне сложную задачу с серьезными барьерами. Фрустрация в результате невыполнения задачи может оказать отрезвляющее действие.
Посадите звезду в одну лодку с не менее яркими и талантливыми коллегами. Завяжите команду на единый результат. В «созвездии» наш «больной» почувствует себя иначе.

Возьмите в команду более сильного сотрудника и тем самым перечеркните созданный «больным» стереотип единоличия.
И наконец, последнее. Если негативное влияние звезды перевешивает пользу от его деятельности, ищите замену.

Недавно мой клиент, руководитель департамента крупной компании, человек харизматичный, командный и увлеченный, поделился печальной историей. В ежегодный опросник по вовлеченности сотрудников он попросил для работников своего департамента добавить простой вопрос: чувствуете ли вы, что руководитель признает ваши заслуги, успехи, результаты? Этот руководитель много занимался своими сотрудниками, обсуждал с ними текущие вопросы, регулярно давал обратную связь и старался хвалить тех, кто вовремя и успешно справился с очередным проектом или внес интересное предложение. Но неожиданно для начальника департамента большинство сотрудников ответили на этот вопрос отрицательно. Получилось, что, несмотря на его менеджерские усилия, люди все равно чувствуют себя недостаточно признанными. Признания никогда не бывает достаточно. Окружающий мир относится к нам равнодушнее, чем мы того достойны. Мои клиенты после знакомства с результатами собственной оценки «360 градусов» нередко разочаровываются до слез – в коллегах, компании и в общем мироустройстве. Все считали себя лучше, эффективнее и популярнее, чем оказалось в итоге. И даже один из самых уважаемых на рынке менеджеров тоже жаловался на безразличие окружающих: «Меня в коллективе признают, пока я рядом и приношу пользу, но стоило мне заболеть, как обо мне тут же забыли. Нет, не ценят меня по-настоящему».

Однако надо разделять служебную и частную жизнь. Во время болезней нас поддерживают семья и друзья, но отнюдь не всегда – сотрудники. При сложностях на работе можно рассчитывать на свою команду, но вряд ли на дружеский круг.

Я спрашивала разных сотрудников: почему они считают, что их недооценивают? Ответы были двух типов. Одни люди во всем винят окружающих: «Я столько сделал, но меня не хвалят, не повышают зарплату, не дают новую должность, не поручают серьезные проекты, оставляют только рутину, отдавая самое интересное другим, не учитывают мое мнение...» – и т. п. Другие винят самих себя: «Я не сумел показать свои таланты, не смог выстроить отношения так, чтобы мои результаты были заметны, мне элементарно не хватило времени, чтобы достичь поставленных целей».

Но действительно ли нас недооценили или просто мы сами переоцениваем свои таланты и успехи? На самом деле происходит и то и другое. И корни уходят в раннее детство: ведь именно в дошкольный период формируются главные черты нашего характера, закладываются основы личности. Некоторые родители очень скупы на похвалу. Что бы ребенок ни делал правильного и хорошего, этого было недостаточно, чтобы заслужить одобрение старших. Неудовлетворенная потребность в признании так и продолжает сопровождать человека во взрослой жизни. Ощущение непризнанности, недооцененности становится частью характера. И, даже получая похвалу, наш герой продолжает мучительно хотеть новой порции поощрений. Или совершенно другой сценарий. «Ты у меня лучше всех, ты достоин большего», – звучит мощный родительский посыл. Неадекватно завышенная самооценка заставляет беднягу потом всю жизнь страдать от вечной нехватки восхищения, которым в изобилии его пичкали в младенчестве.

Но надо оставить эмоции и попробовать действовать конструктивно. Когда нас, как нам кажется, недооценивают, следует спокойно разобраться, в чем именно и почему. Худшее, что можно сделать, – это затаить обиду, разозлиться, опустить руки, меньше вкладываться в работу, перестать доверять окружающим. А лучший способ справиться с негативными чувствами – это понять и принять истинную природу своих переживаний, продолжать эффективно работать, не пренебрегать разумными возможностями показать себя, открыто поговорить с руководством и уточнить ожидания. И однажды все может кардинально измениться.

Те, кто хорошо меня знает, говорят, что я ненасытный читатель. Газеты, журналы, книги - я люблю все читать. Меня редко можно увидеть без моей электронной книги. В последнее время я заметил, что появилось много статей о том, почему из компаний уходят лучшие люди, но я должен сказать, что я наблюдал приближение этой тенденции более десяти лет назад.

В конце 90-х у меня был разговор с руководителем моего отдела. Тогда я был очень расстроен отсутствием возможности продвижения по карьерной лестнице в нашей компании. Он улыбнулся и, смотря мне в глаза, сказал: «Времена меняются, Даг. Ты отличный профессионал, работающий в компании, которая переживает тяжелые времена. Дни, когда мы могли всю свою жизнь работать в одной организации, уже прошли. Я думаю, ради твоего же блага, тебе стоит закончить свое обучение здесь, и двигаться дальше».

Излишне говорить, что я был немного шокирован. В тот день, когда меня взяли в «Kodak», я помню, как моя невеста, которая только что получила работу учителя, сказала: «Мы обеспечены на всю нашу жизнь».

Времена изменились. Очень медленно, но прямо на моих глазах культура компании, которая поощряла лояльность и преданность, со льготами и пожизненным трудоустройством, перестала быть нормой. Введение в эксплуатацию компьютеризированных систем за несколько лет заставило организации нанимать талант в попытке догнать или перегнать своих конкурентов. Эта отрасль выросла так быстро, что те, кто был достаточно умен и оказался на гребне волны, получили вознаграждение в виде фантастического выбора карьеры.

В то время компании начали активно тестировать корпоративные льготы, чтобы помочь контролировать затраты и улучшить прибыль. Хотя организации предлагали медицинское и стоматологическое страхование, повышение стоимости этих льгот заставило некоторые из них пересмотреть свой пакет. Через несколько лет практически все компании предлагали одинаковые социальные пакеты. Тогда почему одни компании выглядели более привлекательными, чем остальные?

Ответ был прост: потому что они больше платили и предлагали возможности для развития. И вскоре они столкнулись с тем, что их лучшие сотрудники начали уходить.

И сейчас, в 2015, в Forbes , New York Times и Wall Street Journal появляются статьи о главных 5-10 причинах, почему лучшие люди уходят из компаний. И мне интересно, неужели никто не понимает, что анализировать происходящее, когда работник уже ушел, немного поздно?

Поэтому я хотел бы предложить вам 5 главных вещей, которые вы можете сделать, чтобы сохранить ваших лучших сотрудников.

1. Будьте внимательны

Но не нужно думать, что так будет вечно, потому что эти люди нуждаются в признании и поощрении. Ими легко руководить. Поручите им проект или задание - они все сделают сами. Но мы забыли о том, что когда они начинали, мы очень внимательно следили за их работой, и поддерживали их. Но со времен, когда вы уже уверены в их способностях, такой вид сотрудничества сходит на нет. И пусть вас тогда не удивляет одна из причин их ухода - они просто больше не чувствуют, что их ценят.

Недавно один из топ-работников сказал мне, что когда он только начинал, его менеджер часто звонил ему, и раз в месяц они встречались с глазу на глаз. Сначала они говорили о работе, а потом о семьях и личных интересах. Но, спустя время, это общение прекратилось, и его руководитель позвонил ему лишь однажды, когда нужно было решить серьезную проблему. Когда же он сам позвонил менеджеру, чтобы договориться о встрече, так как он собирался подать заявление об уходе, его вовсе не удивил ответ: «Мы можем решить это по телефону?».

Так как же мы можем решить эту проблему? Очень просто: будьте внимательны к своим работникам. Не стоит думать, что ваши лучшие сотрудники будут вечно счастливы работать в среде, в которой нет человеческого взаимодействия и поддержки со стороны руководителя. Поэтому люди, которым не хватает такого внимания, часто начинают искать его у конкурентов. Если вам нужны преданные сотрудники, вы должны стать преданным здоровым рабочим отношениям. Внесите в свой график регулярные звонки и встречи со своими работниками, если вас действительно волнует судьба вашей организации.

2. Слушайте и подтверждайте то, что вы понимаете услышанное

Мне посчастливилось работать на руководителей мирового уровня, и я хочу отметить, что они умели слушать, понимать и сообщать то, что они собирались дальше делать с полученной информацией. Каждый из них понимал, что их лучшие работники могли быть их самыми громкими критиками, но лидеры, которые умеют слушать, обязательно принимают во внимание услышанное, и сообщают, как они будут дальше решать проблему. Менеджеры, которые не хотят слушать, ищут причины и отговорки, чтобы не продолжать разговор. Топ-исполнители, в свою очередь, ожидают, что их идеи и предложения будут услышаны. Если они видят, что их слова ничего не стоят, тогда они будут молчать. Они просто выжидают момент. И то, как долго они будут оставаться в вашей компании, на 100% зависит от того, как вы ответите.

3. Избавьтесь от непродуктивной работы

Интересно отметить, что последний раз кто-то поинтересовался тем, сколько времени я потратил на продуктивную работу, когда я работал техническим мастером. Наш отдел провел исследование, чтобы наладить более эффективную работу наших мастеров, определив и исключив бесполезные виды деятельности. В конечном итоге, работа компании стала более слаженной и продуктивной. Но как только вы попадаете на новую должность, вы не обращаете внимания на то, сколько ваших обязанностей можно отнести к непродуктивной работе. Я работал с и на компании, которые активно пытались избавить своих профессионалов от подобного нонсенса. Добавьте бесполезную работу к первым двум пунктам, и ваши топ-исполнители будут расстроены, как минимум, но если вы еще и накажите их за игнорирование или отказ иметь дело с этим, то, тем самым, вы даете им еще один повод для ухода.

4. Компенсация и льготы

Вы должны знать своих топ-исполнителей и то, как оплачивается их работа. Времена меняются, и в сегодняшнем мире бизнеса, если ваши топ-работники выступают на конференциях, пишут статьи и живут потребностями своих клиентов, будьте уверены, что с ними также регулярно контактируют и хэдхантеры. Вы должны внимательно следить не только за тем, сколько зарабатывают ваши топ-работники, но и за уровнем зарплаты таких специалистов в вашей индустрии в целом. Достойно оплачивайте работу ваших людей. Если ваш сотрудник начинает испытывать финансовые трудности, и, при этом, он получает хорошее предложение от конкурентов, вы вряд ли выиграете эту битву за талант с помощью своего встречного предложения. Человек уже знает, что вы его недооценили, и вовремя ничего не сделали, чтобы ему помочь.

5. Создайте реальный план роста

В конце концов, все сводиться к принятию непростых решений о том, что стоит вашему бизнесу удержание лучших сотрудников? Стоит ли вознаграждать лояльность и трудовую этику, или проще отпустить работников с 20-30-летним стажем, и взять на их место новых людей, которые, возможно, принесут с собой столь необходимые инновации? Реальность такова, что лучшие исполнители не вырастают в университетах и не переступают порог вашего офиса каждый день. Трудовая этика - это усвоенный тип поведения в сочетании с внутренней мотивацией. Ее нужно почитать и вознаграждать. И тогда вы сможете спать спокойно, потому что эти люди ответят вам тем же.

Так что перестаньте ломать голову над тем, кто сможет заменить ваших лучших работников, когда они захотят уйти, а начните работать над построением отношений на основе честности и доверия, которые говорят: «Мы видим и ценим то, что вы даете этой компании».

Самое главное, что нужно понять, это то, что хорошие люди не уходят просто так. Это делают те, которые не чувствуют, что их ценят!

Даг Плакнетт, linkedin.com. Перевод: Татьяна Горбань