Теория ожиданий кратко. Анализ теоретических основ мотивационной модели ожиданий виктора врума

Теория ожиданий, разработанная канадским психологом Виктором Врумом, предполагает, что одно лишь наличие потребностей не является ключевым фактором мотивации. В отличие от своих коллег - Маслоу с его пирамидойПирамида потребностей по Маслоу потребностей и Герцберга с двухфакторной теорией мотивацииДвухфакторная теория мотивации Герцберга , - Врум фокусировался на результатах, а не потребностях.

3 важные составляющие теории

1. Ожидание, что приложенные усилия принесут результаты

Сотрудник готов работать усерднее, потратить больше времени и сил, если это приведёт к лучшему результату. Важное условие: результат должен быть достижим.

Чтобы эта взаимосвязь сработала, должен быть соблюдён ряд условий:

• Сотрудник обеспечен необходимыми ресурсами (время, сырьё, расходные материалы, информация, требующаяся для выполнения задачи).
• Сотрудник обладает навыками для выполнения работы (квалификация, опыт).
• Сотрудник получает необходимую поддержку (чёткая постановка задачи, своевременные комментарии менеджера, обратная связь).

Сотрудник должен быть уверен, что каждое конкретное действие ведёт его к конкретному результату, видеть связь между затраченными силами и последствиями своих стараний.

Например, организовав за месяц на 10 клиентских встреч больше, работник рассчитывает заключить больше сделок и получить большую прибыль для компании.

Если труда оставляют желать лучшего, а сотрудник не понимает, зачем он выполняет те или иные задачи, вряд ли он будет изо всех сил стремиться достичь мифического результата.

2. Ожидание, что результат повлечёт за собой вознаграждение

Хорошо поработав и достигнув желаемого результата, сотрудник ожидает поощрения. Он провёл больше встреч в прошлом месяце, заключил больше сделок, а компания получила дополнительную прибыль. Сотруднику выплатили премию на 10% больше.

Ожидание вознаграждения за результат работает в связке с предыдущим пунктом. Если сотрудник знает, как достичь поставленной цели, но не ждёт за это никакого поощрения, его мотивация будет слабой.

3. Валентность - ожидаемая ценность вознаграждения

Другой сотрудник думал так же: провести больше встреч и заключить больше сделок. Он уже собирался отложить в сторону свой обед, взять телефон и позвонить потенциальному клиенту, как услышал, что за это получит 10% к премии. Он убрал телефон и снова принялся за сэндвич. Это случилось потому, что премия не имеет для него такой ценности, как, например, в должности.

У каждого своё понимание ценности вознаграждения. Для одного имеет значение бонус к окладу, для другого - повышение в должности, а для третьего стимулом будут лишние пять дней к отпуску.

Кроме того, работник сопоставляет, насколько затраченные на достижение результата силы эквивалентны ожидаемому поощрению, стоит ли игра свеч.

Формула мотивации

Три составляющие взаимосвязаны и неотделимы друг от друга. Только в том случае, если каждая из них несёт в себе смысл для сотрудника, мотивация будет высокой.

Таким образом, мы получаем следующую формулу мотивации:

Мотивация = ожидание, что затраченные силы принесут результат × ожидание, что результат повлечёт за собой вознаграждение × ожидаемая ценность вознаграждения.

Как применять это на практике

Чтобы сотрудник был готов приложить больше усилий к выполнению , он должен ответить себе на несколько вопросов:

• Смогу ли я выполнить эту задачу? Насколько это реально?
• Получу ли я поощрение за результат?
• Соответствует ли вознаграждение моим ожиданиям?

Задача руководителя - сделать так, чтобы подчинённые могли утвердительно ответить на каждый вопрос.

Затраченные силы принесут результат

Сотруднику необходимо понимать, в какие придётся уложиться, какую именно цель предстоит достичь и что именно для этого нужно сделать. Миссия руководителя - помочь подчинённому в этом и обозначить важные моменты:

• Какой конкретно результат вы хотите видеть от сотрудника (необходимо увеличить прибыль компании)?
• Есть ли количественные или качественные оценки результата (10 новых клиентов, увеличение показателя вовлечённости в социальных сетях на 5%)?
• В какие сроки это должно произойти?
• Какова приоритетность задач (можно ли задвинуть или делегировать квартальный отчёт, чтобы привлечь новых клиентов)?
• Насколько реалистичны поставленные задачи (возможно ли физически в заданные сроки привлечь новых клиентов)?

Если сотрудник не верит в то, что результата можно достичь, или количественные показатели и сроки расплывчаты, он либо не возьмётся за эту задачу, либо сделает всё не так, как вы того хотели бы. А всё потому, что вы не дали подчинённому необходимую информацию.

Результат повлечёт за собой вознаграждение

Сотрудник должен знать, что достижение необходимого приведёт его к поощрению, на которое он надеется. Задача руководителя - объяснить подчинённым связь между их результатами и наградой.

Сотруднику необходимо быть уверенным в том, что его дополнительные действия оправданны, что упорство и затраченные силы будут вознаграждены по достоинству.

Вознаграждение имеет ценность для сотрудника

Награда за результат должна нести в себе ценность для каждого конкретного сотрудника и соответствовать затраченным усилиям подчинённых.

Руководителю необходимо заранее обозначить, каким будет вознаграждение за выполнение той или иной задачи. Кроме того, нужно понимать желания сотрудников и выбирать поощрение исходя из его значимости именно для подчинённых.

Менеджерам всех уровней можно и нужно применять теорию ожиданий Врума на практике в комплексе с другими мотивационными методиками. Успех компании во многом зависит от степени мотивации и продуктивности сотрудников, и повлиять на это в наших силах.

Данная теория разработана в 1930-е гг. Куртом Левиным, В. Врумом, а также Л. Портером и Э. Лоулером.

В соответствии с их концепцией процесс мотивации по теории ожидания складывается из взаимодействия трех блоков:

- усилия;

- исполнение;

- результат.

При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации, исполнение - как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях. Результаты первого уровня являются собственно результатами выполнения работы, осуществления действий. Они выражаются в качестве и количестве произведенного продукта, величине затраченного времени, объеме потерь времени и т. д. Результаты второго уровня - это такие последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня и связаны с возможным вознаграждением или наказанием, которые последуют со стороны руководства и окружения на основе оценки ими результатов первого уровня. На практике одной из форм результатов второго уровня могут быть увеличение или уменьшение оплаты, продвижение или понижение по службе, позитивная или негативная реакция коллектива и т. д.

Исполнение отражает то, в какой степени для человека желателен каждый определенный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т. е. исполнение отражает приоритеты для человека тех или иных результатов. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную направленность, если же результат отрицается человеком, то отрицательную направленность.

В теории ожидания считается, что для осуществления процесса мотивации должен быть выполнен ряд предварительных условий.

Такими условиями являются:

Наличие у работников достаточно высокой степени ожидания результатов первого уровня;

Наличие достаточно высокой степени ожидания результатов второго уровня и суммарная неотрицательная валентность peзультатов второго уровня.

Таким образом, теория ожидания основана на предположении о том, что люди осуществляют свои действия в зависимости от последствий. Отсюда следует, что теория разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он стремится к достижению результата в соответствии со своим выбором.

113. Теория справедливости (равенства) Дж. Стейси Адамса

Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. При этом справедливость ассоциируется с равенством, в сравнении отношений к другим и оценке их действий. Если человек считает, что к нему подходят так же, как к другим, без дискриминации, оценивая его действия с тех же позиций, что и действия других, то, ощутив справедливость отношения, чувствует себя удовлетворенным. Если же равенство нарушается, если отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то человек чувствует себя обиженным, и это приводит к неудовлетворенности. При этом неудовлетворенность может наступить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к затратам его труда вознаграждение.

На влиянии данного фактора основана одна из теорий мотивационного процесса - теория равенства. Основателем теории является Стейси Адамс, который, проведя исследования в компании «Дженерал Электрик», сформулировал ее положения. Основное положение теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

Отсюда следует, что созданная в 60-е гг. XX в. С. Адамсом теория имеет своей целью получение сотрудником достойного вознаграждения за труд и потраченные силы

Адамс сформулировал следующие принципы повышения эффективности управления организацией в условиях неравенства персонала:

Наблюдение за восприятием персонала личного вклада и получаемого вознаграждения;

Выражение личного вклада отдельного работника в общую работу и соответствующего вознаграждения в понятной форме;

Обязательное поощрение лучших работников;

Теория равенства оперирует следующими основными категориями:

Индивид - человек, который дает оценку действий с позиций справедливости и несправедливости;

Сравниваемые лица - отдельные люди и группы людей, по отношению к которым индивид проводит сравнение оценки своих действий;

Воспринятые затраты других - представление индивидом о совокупной величине затрат, вклада, осуществленного сравниваемыми лицами;

Норма - отношение воспринятых затрат к воспринятому вознаграждению.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости.

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одного качества заготовок, а другого - другое. Или, например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. Но есть мнение, что все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Теория мотивации Дугласа Макгрегора.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

задания, которые получает подчиненный;

качество выполнения задания;

время получения задания;

ожидаемое время выполнения задачи;

средства, имеющиеся для выполнения задачи;

коллектив, в котором работает подчиненный;

инструкции, полученные подчиненным;

убеждение подчиненного в посильности задачи;

убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

размер вознаграждения за проведенную работу;

уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение. В таблице 3 представлены японские и американские теории управления.

Таблица 3 - Японские и американские подходы управления.

Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной, прежде всего под Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США.

Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы “Теории Z”.

Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении.

Ошибочно будет полагать, что приведенные выше мотивационные модели безупречны и их нельзя подвергнуть критике за имеющиеся в них недостатки в теоретическом и практическом аспектах. Так, Дж. О"Шонесси со ссылкой на А. Портера приходит к выводу и утверждает, что, например, модель Маслоу имеет следующие недостатки:

Категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Мы не можем безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурирующее могут вызываться одним и тем же мотивом;

Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности;

Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не раскрывается.

Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как организующую концепцию, а в известном смысле ее расплывчатость способствовали широкому признанию этой теории. Есть основания считать, что подобные иерархии потребностей действуют среди рабочих и среди руководящих работников и что у последних потребности в уважении и самовыражении часто не удовлетворены.

Критический взгляд Дж. О"Шонесси и Л. Портера на мотивационную модель Маслоу касается лишь теоретических и методологических аспектов и в отрыве от производственного процесса и поведения человека в процессе труда. Зачем, например, люди должны, работая на производстве, жертвовать своей жизнью ради выполнения своего долга. В таких условиях человек часто оказывается под воздействием или несовершенства технологического процесса, или недостаточного внимания со стороны руководителя предприятия, стремящегося к экономии затрат на создание комфортных условий, ставя работника в экстремальные условия.

Не осталась вне критики и мотивационная модель Д. Мак Клелланда, который начал с исследования не того, как человек действует, а того, как он мыслит. При этом Мак Клелланд использует так называемую проектную методику, основанную на том, что испытуемый словами описывает показываемый ему рисунок. Основная предпосылка заключается в том, что чем более двусмысленным, неясным является рисунок, тем с большей степенью вероятности в рассказе испытуемого проявятся (проецируются) его мотивы. Мак Клелланд утверждает, что мысли, выраженные в таких рассказах, можно сгруппировать так, что они выразят три категории человеческих мотивов. Это потребности в аффилиации (стремление к принадлежности), во власти, в успехе или достижении целей.

Потребность в достижении целей может быть связана с несколькими потребностями в иерархии Маслоу; по существу, это потребность делать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалось раньше.

Мак Клелланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность в достижении целей. Она характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокая потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения. Отдельные авторы считают, что руководитель должен подбирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних. Существует мнение, однако, что этого еще недостаточно для высокой эффективности, что система вознаграждения (или компенсации) должна быть разработана с участием вознаграждаемых и рассматриваться в непосредственной связи с эффективностью труда.

Хотя модель Мак Клелланда может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе методологию исследования и слишком упрощенную классификацию мотивов.

К сказанному можно добавить, что сегодня нет такой мотивационной модели, которую нельзя подвергнуть критике, каждая из них имеет свои плюсы и минусы, и это естественный процесс. Нельзя, конечно, полностью отрицать и отмеченные выше недостатки модели Д. Мак Клелланда.

Также подвергается критическому анализу и двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, которая отнесена к категории "мотивационно-гигиенической" и базируется на результатах исследования, в ходе которых осуществлялось выявление факторов, положительно и отрицательно влияющих на отношение человека в процессе труда. Ф. Герцберг сделал главный вывод, который положен в основу мотивационной модели, "что людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста".

В мотивационной модели Ф. Герцберга отмечают три основных недостатка:

Данный подход на первый взгляд напоминает несколько видоизмененный гедонизм (искать удовольствия, избегать огорчений), где понятие удовольствия заменено самовыражением. Традиционное возражение гедонизму (например, то, что мы не можем непосредственно искать удовольствий или избегать огорчений, а можем лишь искать курс действий, следствием которого явились бы огорчения или удовольствия) представляется в данном случае менее уместным, так Герцберг точно определяет те условия, которые вызывают "страдания" или "психологический рост".

Кинг утверждает, что полемика по поводу двухфакторной теории Герцберга во многом вызвана недостаточно четкими формулировками автора. По мнению Кинга, наиболее вероятная версия такова: "Все мотиваторы, вместе взятые, вносят большой вклад в удовлетворение работой, чем совокупность гигиенических факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов".

Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что доказательства, применявшиеся для обоснования предпосылки "удовлетворение ведет к действию", не являлись экспериментальными.

Дж. О"Шонесси, проводя дальнейший анализ мотивационных моделей, довольно детально рассмотрел теорию "Х" и теорию "У" Макгрегора.

Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории "Х", а именно:

Средний человек от природы ленив - он работает как можно меньше;

Ему не достает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили;

Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации;

Он от природы противится переменам;

Он доверчив, не слишком сообразителен - легкая добыча для шарлатана и демагога.

Такой взгляд на человека отражается в политике "кнута" (угроза безработицы) и "пряника" (деньги).

Теория "У" придерживается следующего взгляда на человека:

Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации;

Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации - все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления - помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества;

Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.

Если администрация разделяет взгляды теории "Х", она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории "У" особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений.

Теории "Х" и "У" отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории "Х"; такого однозначного соответствия между поведением и взглядами нет.

Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому что к ним так относятся. "Социолог не отрицает, что поведение людей в промышленной организации в настоящее время примерно такое, каким оно воспринимается руководством".

Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.

Вместе с тем становится ясным, что мотивационные модели могут приводить как к положительным, так и отрицательным социально-экономическим последствиям, особенно если в организации действуют неформальные1 группы.

Для того чтобы устранить негативные последствия мотивации Б. Карлоф предлагает следующие подходы:

В драматической форме демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности;

Показать группе невозможность достижения поставленных целей;

Посеять недоверие между людьми и, прежде всего к их лидеру;

Образовать "раскольнические" группки, стимулировать перебежчиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика;

Объединить чувство принадлежности к группе с недовольством, усталостью и ущербностью.

1 Неформальные группы - это спонтанно созданная группа людей, которые вступают во взаимодействие для достижения определенных целей.

Теория, разработанная В. Врумом, заключается в утверждении, что наличие потребности не является необходимым и единственным условием мотивации человека для достижения цели. Человек обычно надеется (ожидает), что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению его потребности. Под ожиданием понимается в данном случае оценка личностью вероятности определенного события

Модель ожидания опирается на связи следующих факторов:

затраты труда – результаты;

результаты – вознаграждение;

валентность (ценность вознаграждения) – перспективы, которую можно отразить в виде схемы.

Схема теории ожидания

Стимул =Х

Модель ожиданий дает менеджеру множество возможностей для мотивации.

Однако разные люди имеют разные потребности, поэтому менеджеру необходимо сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением, давать вознаграждение только за эффективную работу.

Чем больше вера человека, что все эти ожидания оправдаются, тем более сильным будет стимул к деятельности.

Теория ожиданий указывает, что должны делать менеджеры, чтобы стимулы к труду были сильными:

Учить подчиненных получать требуемые результаты и создавать для этого все необходимые условия.

Устанавливать непосредственную связь между результатами труда и вознаграждением подчиненных.

Изучать потребности подчиненных, чтобы знать, какие вознаграждения имеют для них ценность.

Теория справедливости

Теория справедливости утверждает: люди субъективно определяют соотношения затраченных ими усилий и полученного вознаграждения и сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если, по мнению работника, имеет место несправедливость - большее вознаграждение других работников за аналогичные результаты или такое же за более низкие, - то работник будет снижать интенсивность и продуктивность работы.

Чтобы избежать несправедливости, менеджеры должны:

устанавливать размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности труда;

разъяснять сотрудникам принципы оплаты, чтобы каждый видел, за счет чего он может увеличить уровень своих доходов.

Модель Портера-Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Модель представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости. Здесь фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Из схемы видно, что затраченные усилия влияют на результаты; по полученным результатам человек получает внешнее и внутреннее вознаграждение.

Внешнее вознаграждение – оплата, ценность оплаты, уверенность в связи усилия с ценностью вознаграждения.

Внутреннее вознаграждение – похвала, продвижение по службе и т.д.

Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степень уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой ожидаемое вознаграждение, а также осознанием работником своей роли в процессе труда и особенностей, способностей человека, его характера.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения – похвала, премия, служебный рост и т.д.

Согласно модели Л. Портера и Э. Лоулера достигнутые результаты зависят не только от удовлетворенности ожиданий и справедливости вознаграждений, но и от способностей и характера работника, а также осознания им своей роли в трудовом процессе.

Система мотивации организации

Система мотивации организации включает в себя материальное стимулирование, разнообразные способы и приемы нематериального стимулирования.

Элементы материального стимулирования

Деньги – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Исследователи, изучающие теорию ожидания, установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Люди должны придавать зарплате большое значение и должны верить в существование прямой связи между зарплатой, производительностью труда и в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты.

Зарплата любого работника разбита на три компоненты:

одна часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями, получают за это одинаковое вознаграждение;

вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники получают эту компоненту, но ее величина автоматически ежегодно регулируется;

выплата третьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника, и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Эта компонента не будет автоматически нарастать. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштаба ответственности, выслугой лет и ростом стоимости жизни.

Нематериальные способы и приемы стимулирования

Вторичные, высшие потребности людей играют важную роль в мотивации персонала.

Создавайте хорошее рабочее окружение.

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

Периодически проводите с подчиненными собрание.

Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

Создавайте условия для неформального общения людей.

Ищите и находите формы признания достоинств работников.

Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Делегируйте подчиненным дополнительные полномочия.

Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

Привлекайте сотрудников к управлению.

Создавайте условия для соревнования групп и сотрудников.

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Упрощенный механизм мотивации

Основные факторы эффективности стимулирования:

1. Знание менеджерами потребности, интересов, нужд работников.

2. Установление справедливой непосредственной связи между результатами и вознаграждением.

3. Безотлагательность вознаграждения.

4. Степень удовлетворения ожидания.

Контроль в системе менеджмента

Сущность процесса контроля

Контроль - это особый вид управленческой деятельности на предприятии, сосредоточенный на наблюдении и оценке прохождения процесса управления, который обеспечивает достижение поставленных целей

Контроль имеет три составляющих:

установление стандартов

измерение выполнения

корректирование

Контроль как обратная связь системы

Контроль является таким типом деятельности по управлению предприятием, который позволяет своевременно выявлять проблемы, разрабатывать и осуществлять мероприятия по корректировке хода и содержания работ в организации до того момента, когда проблемы приобретут признаки кризиса.

В то же время, контроль позволяет выявлять, поддерживать и распространять позитивные явления, начинания и наиболее эффективные направления деятельности на предприятии.

Основная цель контроля: содействовать сближению фактических и планируемых результатов выполняемых работ, т.е. обеспечивать выполнение задач (достижения целей), стоящих перед предприятием.

Контроль, как управленческая деятельность должна отвечать таким требованиям:

быть всеобъемлющим и объективным, т.е. ориентированным на адекватное отображение достигнутых параметров относительно установленных целей и выбранных стратегий;

ориентироваться на конечные результаты; в этом контексте контроль рассматривается как средство достижения целей;

должен носить непрерывный, регулярный и неотвратимый характер;

соответствовать содержанию тех работ, которые контролируются;

проверять не только количество и срок, но и качество работы;

быть понятным для тех, кого контролируют и проверяют;

быть своевременным, чтобы иметь возможность вмешательства в корректировку происходящих процессов;

быть экономным, т.е. соответствовать требованию: затраты на проведение контроля не могут быть больше, чем те результаты, которых достигают в процессе контроля;

должен быть действительным, т.е. не ограничиваться выявлением фактического состояния объекта контроля, но и сопровождаться соответствующими решениями.

Типы критических точек контроля:

физические стандарты

ценовые стандарты

стандарты капитала

стандарты доходов

программные стандарты

неуловимые стандарты

цели как стандарты

стратегические планы как контрольные точки для стратегического контроля

Системы контроля

Контроль и проверка выполнения работ по стратегическим планам и программам включает разработку взаимосвязанных систем контроля на предприятиях, которые включают следующие подсистемы контроля:

по технологическим процессам;

по качеству продукции и работы;

по соответствию с действующим законодательством, регулирующим деятельность предприятия;

по выполнению отдельных заданий, этапов, направлений и стратегических программ и планов в целом;

по выполнению решений, указаний, приказов, распоряжений высшего руководства предприятия;

по соответствию с установленными финансово-экономическими параметрами функционирования предприятия, и т.д.

На отечественных предприятиях накоплен положительный опыт использования разных систем контроля, отличающийся по целям, задачам, объектам, методам и формам контроля.

Классификация действующих на предприятиях систем контроля выполнения

В чем заключается модель мотивации Виктора Врума? Каков его вклад в развитие менеджмента и повышение эффективности управления?

Виктор Врум - признанный авторитет в сфере психологического анализа поведения людей в организациях. На сегодняшний день его главный вклад в развитие науки об управлении заключается в исследовании мотивации на рабочем месте, изучении стилей лидерства и возможностей для принятия решений. Сов­местно с другим ученым, Филиппом Йеттоном, он разработал модель выбора руководителем стиля принятия решений в зависимости от конкретной ситуации - знаменитую модель Врума-Йеттона.

Виктор Врум родился в 1932 году в Канаде. В 1955 году он получил степень магистра в МакГилльском университете, а в 1958 - степень доктора философии в Университете штата Мичиган. В. Врум препо­давал в Мичиганском университете, Университете Пенсильвании и Технологическом институте Карнеги. В 1972 году его назначают профессором кафедры организации и менеджмента Джона Серла; кроме того, он становится профессором психологии школы менеджмента Йельского университета. В это же время ученый активно консультирует ряд крупных компаний.

Сферу научных интересов Врума составляют две разные области: менеджмент и психология. Впервые он применил принципы психологии при изучении организационной среды в своей докторской диссертации, которую защищал еще в 1960 году. В ней исследуется влияние личностных характеристик на процесс принятия решений. Впоследствии Врум развивал свои теории в книге «Труд и мотивация» («Work and Motivation», 1964) и именно тогда впервые применил к труду теорию ожиданий. Согласно данной теории наличие потребностей не является единственным необходимым условием для мотивации. Человек должен также надеяться (ожидать), что выбранный тип поведения приведет к намеченной цели.

Дальнейшими исследованиями причин, заставляющих людей принимать те или иные решения в рабочей среде, Врум занимался совместно с Филиппом Йеттоном, и это сотрудничество в итоге привело к созданию знаменитой модели принятия решений Врума-Йеттона («Лидерство и принятие решений», 1973). Указанная модель определяет разные стили лидерства, подходящие для разных ситуаций. В частности, менеджеры могут использовать ее для оценки того, в какой степени им следует привлекать к процессу принятия решений подчиненных и других людей.

Впоследствии Врум доработал эту модель, но уже в сотрудничестве с Артуром Джаго, в результате чего была создана модель Врума-Джаго, описанная в книге «Новое лидерство: управ­ ление участием в жизни организаций» («The New Leadership: Managing Participation in Organizations»).

Основные идеи теории ожидания Виктора Врума

В книге «Труд и мотивация» Врум дает следующее определение главной задачи мотивации: «объяснение выбора, сделанного из различных вариантов спонтанной реакции». Чтобы понять, как делается выбор, он предлагает рассмотреть три концепции: валентность, ожидание и силы - и объясняет, каким образом они, работая в комбинации, определяют, как человек может решить действовать при условии, что выбранный им курс поведения приведет его к тем или иным конкретным результатам.

Валентность - предполагаемая ценность удовлетворения или не­ удовлетворения, возникающего в связи с получением (либо неполучением) вознаграждения.

Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и прилагаемыми усилиями, неинтересны человеку, его мотивация находится на низком уровне; валентность отрицательная. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию, и, валентность будет положительной. Если же человеку безразлично, достигнет ли он результата, валентность нулевая.

Например, если менеджер особенно сильно стремится к повышению и считает, что к этой цели его приведет успешное завершение проекта, валентность окончания данного проекта будет, с его точки зрения, положительной, и он получит мощный стимул к выполнению этой задачи, поскольку вознаграждение должно быть высоким.

Однако на поведение человека влияет не только его отношение к тому или иному результату, но и вероятность достижения нужного результата. Врум определяет ожидание как «кратковременную надежду на то, что конкретные действия обеспечат конкретный результат». Ожидание может варьироваться от нулевого значения (когда человек абсолютно уверен, что за определенным действием не последует нужный результат) до единицы (человек убежден: конкретное действие непременно даст ожидаемый результат).

Например, если кто-то хочет выпить чашечку кофе и знает, что может получить напиток в комнате для отдыха персонала, он отправится прямо туда. Данное действие имеет высокое значение ожидания. Но если человек, желающий выпить кофе, пойдет, скажем, в бухгалтерию, то это значение будет низким: там явно не получить желаемое.

Третья концепция, описанная Врумом, - это сила мотивации. Он утверждает: поведение человека - результат действия нескольких сил, каждая из которых имеет конкретное направление и величину. Математические, числовые значения валентности и ожиданий в отношении тех или иных действий в совокупности определяют гипотетическую силу мотивации, и мы обычно выбираем действие, обеспечивающее наибольший из этих показателей. А самый большой показатель силы мотивации обеспечивают действия с наиболее высокими показателями валентности и ожиданий.

Модель Врума можно представить в виде формулы

М = (О х В),

где М - это мотивационная сила, возникающ ая при наличии определенных ожиданий и валентности;

О - показатель ожидания, а В - валентность (воспринимаемая человеком ценность возможного вознаграждения за достижение конкретного результата).

На практике теория Врума используется в форме устных опросов либо анкет для оценки значений валентности и ожиданий людей. Проводящий исследование сотрудник на основании результатов опроса вы ­ водит баллы, и балл ожидания умножается на балл валентности. Полученные по всем пунктам результаты, которые только может обеспечить конкретная поведенческая альтернатива, складываются, и их сумма дает ожидаемую ценность (ОЦ) той или иной альтернативы. Итак, к каждому возможному варианту действий можно приписать свою ОЦ, и эта модель позволит предсказать, что исследуемый объект, вернее всего, выберет вариант с самым высоким показателем ОЦ.

Для менеджеров эта модель полезна: раз мотивация тесно связана с вознаграждением, они могут целенаправленно стимулировать высокую отдачу подчиненных, предлагая в качестве награды те материальные или иные поощрения, которые они ценят выше всего. Для этого менеджерам, потребуется провести дополнительные исследования, чтобы как можно больше узнать, чем заинтересовать того или иного работника.

Все материальные стимулы и любые льготы в компании надо напрямую увязать с действиями, гармонирующими со стратегией организации и способствующими ее успеху. Но следует помнить о том, что это нормативная модель; с ее помощью можно предсказать только то, как люди должны принимать решения относительно своих действий, но не то, как они фактически подходят к решению этой задачи. В реальности же очень немногие из нас проинформированы обо всех доступных вариантах выбора и обо всех их возможных результатах, чтобы абсолютно точно определить, какое наше поведение будет наиболее правильным и обеспечит самое достойное вознаграждение.

В 1968 году теория ожиданий Виктора Врума была расширена исследователями Портером и Лаулером; их идеи и концепции подробно описаны в книге «Управленческие установки и эффективность» («Managerial Attitudes and Performance»). Предложенная учеными модель основана на том, что на эффективность человеческого труда, помимо мотивации, влияют и многие другие факторы. Дальнейшие исследования были посвящены тому, чтобы показать, как модель ожиданий можно использовать для довольно точного предсказания выбора работниками карьерного пути, а также для оценки уровней их удовлетворенности собственным трудом и определения усилий, затрачиваемых на рабочем месте.

Модель принятия решений Врума-Йеттона

Другая модель, разработанная Врумом в сотрудничестве с Филиппом Йеттоном, описывает, как для решения разных типов задач используются различные стили лидерства. В книге «Лидерство и принятие решений» («Leadership and Decision-Making», 1973) исследователи разработали принцип определения уровня и формы участия работников в процессе принятия решений, позволяющий выбрать наилучший вариант для конкретной ситуации. Многие менеджеры-новички считают, что должны все решать самостоятельно, однако Врум убежден, что это не так. Он описывает разные методы принятия решений проблем, влияющих на рабочую группу менеджера и проблем, которые имеют отношение к нему лично.

В книге Врума «Лидерство и принятие решений» говорится о существовании трех типов управленческих методов разрешения групповых проблем.

• Самостоятельные решения - принимаются менеджером без привлечения других людей. С1 - менеджер принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данный момент информацию. С2 - менеджер принимает решение самостоятельно, но сначала получает необходимую информацию от подчиненных или других членов рабочей группы.
• Консультативные решения - принимаются менеджером после консультаций с рабочей группой. К1 - менеджер по очереди обращается к нескольким работникам и выслушивает идеи и предложения. К2 - менеджер собирает нескольких со­трудников для обсуждения предложений, а потом менеджер принимает решение.
• Групповые решения - принимаются группой при условии достижения консенсуса. Г2 - менеджер собирает нескольких работников; они обсуждают проблему и принимают совместное решение.

Чтобы упростить менеджеру выбор варианта решения, наиболее подходящего для конкретной ситуации, Врум и Йеттон создали дерево решений. Последовательно отвечая на ряд вопросов, требующих ответа «да-нет», менеджер продвигается по дереву решений и к концу опроса определяет, к какому из 14 выделенных типов относится проблема и выбирает наиболее подходящие для ее решений методы.

Поскольку проблемы некоторых типов можно решить не одним, а несколькими методами, менеджеру нужен способ, помогающий и тут сделать правильный выбор. В связи с этим Врум и Джаго в 1988 году пере­ смотрели описанную выше модель и высказали идею: важнейший фактор такого выбора - время. Поскольку расходы человекочасов связаны с определенными финансовыми затратами, зачастую наилучшим является быстро принятое решение; иногда сделать это надо немедленно, а участие в процессе его принятия других людей обязательно замедляет процесс.

Модель Врума-Йеттона после разработки неоднократно пересматривалась и дополнялась ее создателями. Они, в частности, исследовали следующие аспекты:

• в какой степени участие людей в процессе принятия решений полезно для организации и обеспечивает ли это им возможность профессионального роста;
• влияет ли на принятие решений позиция менеджера в организационной иерархии;
• стили работы, используемые менеджерами-женщинами.

Идеи Виктора Врума: современный взгляд

Виктор Врум сделал серьезный вклад в развитие менеджмента и психиатрии. Его методы прошли проверку временем, были внедрены и дополнены; их создание и сегодня является одной из важнейших вех развития промышленной психологии. Врум исследовал и другие аспекты этой научной дисциплины, но две описанные выше теории стали наиболее значимыми и полезными. Модели, предложенные Врумом и Йеттоном, в значительной мере способствовали пониманию менеджерами поведения подчиненных, на­ учили их моделировать это поведение так, чтобы обеспечивать наиболее благоприятные для организации результаты.

Но пика своей популярности модель принятия управленческих решений Врума-Йеттона достигла еще более четверти века назад, а управленческая мысль с того времени сильно ушла вперед. Сегодня все больше внимания уделяется расширению и распределению полномочий, «плоским» организационным структурам и матричному менеджменту - и все это серьезно влияет на выбор менеджерами стиля управления. Но Врум не остается в стороне от этих перемен и, по сути, использует их для того, чтобы еще раз подтвердить релевантность своих работ современному миру бизнеса.

На веб-сайте Йельского университета он написал следующее: «Менеджеры редко живут в статичном мире. Они меняют должности и организации, переезжают из страны в страну, переходят из одного сектора экономики в другой. Такие изменения… порождают новые задачи и новые преимущества, предъявляют к руководителям новые ситуационные требования… Если вы хотите эффективно реагировать на современные проблемы и возможности, от старых методов управления надо избавляться».