Управление портфелем проектов.Новые методологические подходы и инструменты. Управление портфелями проектов

Деятельность любого современного предприятия включает в себя выполнение многочисленных проектов различного масштаба и различной целевой направленности. Все эти проекты конкурируют между собой за ограниченные ресурсы, которыми располагает предприятие: оборудование, человеческие ресурсы с их знаниями, навыками, интеллектуальным потенциалом, технологии, финансы. С изменением внешней среды, в которой функционирует предприятие, потребность в реализации некоторых проектов может стать менее или совсем неактуальной, поскольку в результате произошедших изменений неактуальными становятся цели этих проектов. Одновременно потребности бизнеса постоянно порождают новые инициативы, которые также могут стать (или нс стать) проектами. Соответственно, абсолютно необходимой для предприятия является система управления, которая позволяет отобрать для реализации самые приоритетные проекты, эффективно распределить между ними ограниченные ресурсы и организовать контроль выполнения. Для понимания подходов к построению такой системы рассмотрим сначала зри основные сферы деятельности предприятия и место проектов в них.

Деятельность коммерческой компании принято условно разделять на три основные сферы - операционную (текущую), инвестиционную и финансовую . Соответственно, финансовые потоки организации обычно анализируются именно в разрезе этих трех сфер деятельности, в частности, именно так строится «Отчет о движении денежных средств», являющийся обязательной формой финансовой отчетности.

Операционная (текущая) деятельность - основная деятельность предприятия, для осуществления которой оно было создано, т.е. производство и реализация товаров, работ, услуг. В операционную деятельность не включается инвестирование в приобретение внеоборотных активов. Приток денежных средств по операционной деятельности формируется за счет выручки от реализации товаров, работ, услуг. А основные оттоки денежных средств происходят в результате приобретения сырья, материалов, энергорссурсов, оплаты труда, выплат на социальное страхование сотрудников. Операционная деятельность носит циклический характер. В ходе одного цикла осуществляется привлечение ресурсов, производство продукта и его реализация. За счет получения выручки (дохода) обеспечивается возмещение денежных средств, израсходованных на производство и реализацию, и начинается новый цикл производства и новый оборот денежных средств, которые направляются на приобретение сырья, материалов, энергоресурсов, труда взамен израсходованных.

Инвестиционная деятельность - это вложение инвестиций и осуществление практических действий, направленных на достижение стратегических целей компании или на получение прибыли. В экономической науке выделяют промышленные инвестиции и финансовые инвестиции. В ходе осуществления промышленных инвестиций предприятия осуществляют вложения во внеоборотные активы (основные средства, нематериальные активы). Финансовые инвестиции предполагают размещение денежных средств во внешней по отношению к предприятию среде. Тремя основными целями финансовых инвестиций являются приращение капитала за счет роста курсовой стоимости ценных бумаг и получения дивидендов, расширение сфер влияния и спекулятивная игра на разнице курсов ценных бумаг. Финансовые инвестиции могут осуществлять как компании, специализирующиеся в данной области деятельности, например, профессиональные участники рынка ценных бумаг, так и любые другие, преследующие перечисленные выше цели. Инвестиции в целях приращения капитала за счет роста курсовой стоимости ценных бумаг и спекулятивная игра на разнице курсов обычно осуществляются в рамках реализации тактики предприятия в области управления финансовыми активами. Расширение сфер влияния путем приобретения акций других компаний осуществляется в рамках реализации корпоративной стратегии. Такие инвестиции обычно являются долгосрочными. Подавляющая часть инвестиций осуществляется в виде инвестиционных проектов. Согласно закона РФ «Об инвестиционной деятельности, осуществляемой в форме капитальных вложений» , инвестиционный проект - это обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимая проектная документация, разработанная в соответствии с законодательством Российской Федерации, а также описание практических действий по осуществлению инвестиций (бизнес-план). Реализация инвестиционных проектов предполагает отказ от денежных средств сегодня в пользу получения прибыли в будущем.

Финансовая деятельность - это деятельность по привлечению предприятием ресурсов из внешней среды. Притоки денежных средств возникают при получении займов, кредитов, оплате акций. Оттоки - при возврате займов и кредитов, уплате процентов, выплате дивидендов.

Подавляющее большинство предприятий осуществляет проекты в рамках ведения инвестиционной деятельности, поскольку практически каждая существенная промышленная инвестиция имеют собственную цель, уникальна по характеру или масштабам и ограничена во времени, т.с. является проектом.

Существует специфическая категория предприятий, которая выполняет проекты в рамках операционной деятельности, как бы это ни казалось парадоксальным. Это предприятия, выполняющие проекты для внешних заказчиков. Такие предприятия обычно называют проектно-ориентироваными. Операционная деятельность этих предприятий является циклической, однако производственный цикл состоит из выполнения отдельных проектов, передачи результатов заказчику и получению от них оплаты. К рассматриваемой категории относятся научно-исследовательские, строительные, аудиторские, консалтинговые, ИТ-компании, основу деятельности которых составляет выполнение контрактного портфеля проектов.

В рамках финансовой деятельности проекты осуществляются достаточно редко, поскольку привлечение финансирования как такового не является самоцелью. На практике внешнее финансирование привлекается предприятиями для выполнения какого-либо инвестиционного проекта или для обеспечения операционной деятельности. Хотя отдельные масштабные мероприятия по привлечению финансирования такие, например, как выход на IPO , предполагают реализацию не одного, а многих проектов, объединенных этой общей целью.

Очевидно, что принципы отбора проектов, выполняемых в рамках промышленных инвестиций, финансовых инвестиций и операционной деятельности, принципиально различаются.

Промышленные инвестиции, как и долгосрочные финансовые, в первую очередь должны обеспечивать достижение целей, определенных стратегией компании, поэтому одним из основных критериев для отбора такого рада проектов является их вклад в достижение этих целей. Именно выполнение портфелей такого рода проектов представляет наибольший интерес в рамках данного курса.

Для проектов, выполняемых для внешних заказчиков, важнейшим показателем для отбора является маржинальная прибыль, т.е. разница между выручкой и прямыми проектными расходами. Хотя в ряде случаев могут выполняться проекты с низкой рентабельностью по маржинальной прибыли либо вообще убыточные, решение об инициации низкомаржинальных проектов зависит от текущей бизнес-ситуации.

Как уже отмечалось выше, краткосрочные финансовые инвестиции чаще связаны не со стратегическими, а с тактическими целями управления. При формировании портфелей краткосрочных финансовых инвестиций чаще всего используются критерии доходности и риска, между которыми должен быть обеспечен оптимальный баланс.

Изучение принципов и процессов формирования портфелей проектов, выполняемых для внешних заказчиков, и портфелей финансовых инвестиций выходит за рамки изучения данного курса. Поэтому в дальнейшем в данном учебном пособии будут рассматриваться портфели промышленных инвестиций, если в тексте не будет специально оговорено иное.

Для дальнейшего рассмотрения процессов управления портфелем проектов (УГ1П) необходимо определить сам объект управления.

Портфель проектов - набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей компании . Российский ГОСТ дает несколько иное определение. Портфель проектов - набор компонентов, которые группируются вместе с целью эффективного управления и для достижения стратегических целей организации. Компонентами портфеля в соответствии с ГОСТ являются проекты и программы. Таким образом, российский стандарт не включает в состав портфеля «другие виды работ». Таковыми «другими видами работ» могут являться работы по формированию и сопровождению портфеля, разработке методологии УПП, обучению и г.д., а также иреднроектная и постпроектная деятельность. Понимая важность и значимость таких активностей и мероприятий мы, однако, не будем в дальнейшем изложении рассматривать их в качестве компонентов портфеля, следуя ГОСТ, поскольку основные процессы УПП к ним малоприменимы. Если строго следовать приведенным выше определениям, то корпоративный портфель проектов может включать в себя только программы и отдельные проекты. Однако практика показывает, что на крупных предприятиях внутри корпоративного портфеля формируются дополнительно портфели более низких уровней, к которым также применяются методы портфельного управления такие, например, как определение приоритетов входящих в них проектов.

Более точно портфель проектов можно определить как упорядоченный/ранжированный набор компонентов, объединенных по признаку источников финансирования и управления, который обеспечивает оптимальную эффективность достижения стратегических целей в условиях ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых, а также минимально возможный уровень рисков.

Возможная иерархическая структура портфеля проектов приведена на рис. 5.

Рис. 5.

На данном рисунке компонентами портфеля являются субпортфели (иначе - портфели более низкого иерархического уровня, подпортфели), программы и отдельные проекты, не входящие в какой-либо субпортфсль или программу.

В соответствии с определением института PMI, которое уже стало классическим, проект - это временное предприятие,

предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. «Временный» не обязательно

предполагает краткую длительность проекта. «Временный», как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата.

Программы представляют собой ряд связанных друг с другом проектов, объединенных общей целью и условиями выполнения. Результатом выполнения программы является качественное изменение состояния, вызванное реализацией запланированных задач. Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать ощутимого результата, в то время как осуществление всей программы обеспечивает достижение значимого для предприятия результата. Объединение отдельных проектов в программы характерно не только для корпоративного управления. Так, примерами программ являются федеральные целевые программы: «Развитие оборонно-промышленного комплекса России до 2020 года», «Доступная среда», «Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2006 - 2015 годы», «Повышение безопасности дорожного движения в 2013 - 2020 годах».

Приведенная на рис. 5 структура портфеля характерна для круггггой, многопрофильной, территориально-распределенной компании, портфель которой может составлять несколько сотен проектов. Более мелкие предприятия могут использовать упрощенную структуру, например, группировать проекты только в субпортфели или только в программы.

Субпортфели представляют собой группы проектов, объедиггяющихся гго тому или иггому признаку. При большом количестве выполняемых проектов каждый из этих субггортфелей может быть дополнительно разделен на субпортфсли более низких иерархических уровней, объединяющих в свою очередь проекты и программы. Следует отметить, что в отличие от проектов, составляющих одну программу, проекты, составляющие субпортфель, не объединены общей целью и далеко не всегда взаимосвязаны, однако огги имеют общие ограничения и конкурируют за имеющиеся ресурсы. К каждому отдельному субпортфелю применяются те же принципы управления, что и к корпоративному портфелю в целом.

Для адекватного применения подходов и методов проектного управления необходимо, чтобы на каждом конкретном предприятии были выработаны критерии отнесения той или иной активности к категории проектов, определено, когда проекты должны рассматриваться как взаимосвязанные, а когда уже следует говорить об объединении проектов в программу.

Следует отметить, что в реальной жизни границы той или иной деятельности часто условны. Так, для одного предприятия открытие новой торговой точки является проектом, а для другого не выходит за рамки операционной деятельности. Доработка ранее внедренной и несколько лет функционирующей информационной системы может осуществляться как в рамках проекта, так и в рамках рутинных процессов технической поддержки. Необходимо иметь в виду, что появление нового объекта управления, например, программ или субпортфелей, требует от предприятия несения дополнительных затрат, связанных с возникновением новых управленческих процессов и организационных структур. Поэтому, выделяя новые объекты управления, требуется выявить релевантные затраты на организацию управления ими. Эти затраты не должны существенно снижать получаемые экономические выгоды.

Для того, чтобы классифицировать активность как проект, необходимо учитывать отличительные особенности проектов, определенные в стандартах УП. Такими отличительными особенностями являются перечисленные ниже.

1. Наличие фиксированной цели.
2. Временная сущность проекта. Временность не означает короткий срок. Это означает, что проекты не являются деятельностью, длящейся непрерывно.
3. Проекты имеют четкую дату начала и окончания. Начало и окончание проекта связано с выполнением определенных процедур, обычно регламентированных внутренними документами предприятия.
4. Проекты используют ограниченные ресурсы и имеют соответствующий бюджет.
5. Проект закрывается, когда его результаты достигнуты или когда выясняется, что цели проекта недостижимы.
6. Успешным считается проект, если результат отвечает ожиданиям заказчика и ключевых участников проекта.

Однако в каждом конкретном случае понимания этих особенностей может оказаться недостаточно для квалификации деятельности как проектной. Как в примерах, приведенных выше. Поэтому на предприятии целесообразно разработать дополнительные корпоративные критерии. Эти дополнительные критерии можно условно разделить на две группы: критерии масштаба и критерии сложности управления.

К критериям масштаба относятся:

общая трудоемкость в человеко-днях;
стоимость работ и финансовый результат от реализации. Затраты на управление не должны превышать выгод от реализации;
длительность процесса.

К критериям сложности управления относятся:

вовлечение сотрудников нескольких подразделений;
выполнение сотрудниками работ, выходящих за рамки должностных инструкций;
наличие заказчика, принимающего работы (внутреннего или внешнего);
наличие нескольких внешних поставщиков, соисполнителей, деятельность которых необходимо координировать;
отсутствие опыта выполнения подобных работ;
территориальная распределенность команды проекта.

В практике УП и УПП достаточно часто используются гак называемые Паспорта проектов. Паспорт проекта - документ, служащий для идентификации проекта и содержащий описание его основных параметров. Паспорт проекта ведется на протяжении всего жизненного цикла проекта. До момента инициации проекта проектная инициатива формализуется в виде предварительного Паспорта проекта. Предварительные Паспорта проектов используются при проведении оценки проектных инициатив в целях приоритезации потенциальных компонентов портфеля проектов. После принятия решения об открытии проекта Паспорт проекта утверждается и получает статус действующего документа - Фактического Паспорта проекта. В ходе реализации проекта в фактический Паспорт проекта вносятся при необходимости изменения, обеспечивающие его актуальное содержание. Внесение изменений должно осуществляться в соответствии с требованиями внутренних регламентов предприятия. После завершения проекта, которое фиксируется соответствующим приказом, внесение изменений в фактический Паспорт проекта запрещается, паспорт в комплексе со всей документацией проекта передается в архив.

Содержание и формат представления Паспорта проекта унифицируются в рамках предприятия в соответствии со спецификой выполняемых проектов. Для различных типов проектов могут использоваться различные форматы Паспортов проектов. К Паспортам проектов могут прилагаться дополнительные документы, содержащие, например, технико-экономическое обоснование проекта. В общем случае Паспорт проекта может содержать следующие разделы:

1. Наименование проекта.
2. Цели и задачи проекта.
3. Организационный охват.
4. Результаты реализации проекта.
5. Этапы и сроки реализации.
6. Бюджет проекта.
7. Обоснование проекта:
7.1. Обоснование бизнес-потребности.
7.2. Получаемые бизнес-выгоды.
7.3. Технико-экономическое обоснование.
8. Показатели эффективности проекта.
9. Риски проекта.

После того, как проект будет отобран в портфель, и будет начато его выполнение, к перечисленным выше пунктам может быть добавлен текущий статус проекта и отчетность о ходе реализации проекта.

Паспорт проекта может быть представлен в виде презентации, текстового файла, Excel-таблицы или их комбинации. Независимо от используемого формата данный документ должен содержать всю необходимую информацию для проведения оценки потенциального компонента портфеля проектов по установленным на предприятии критериям. Следует отличать Паспорт проекта от Устава проекта. Устав проекта - это документ, который формально санкционирует проект и служит для документирования первоначальных требований, соответствующих потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон проекта. Утверждение Устава проекта обычно завершает фазу инициации проекта.

Взаимосвязанными являются проекты, которые следует включать в портфель совместно, поскольку невозможно или нецелесообразно выполнять их, исключив хотя бы один проект из группы. Для определения степени взаимосвязи проектов при формировании портфеля используется показатель связанности проектов. В простейшей модели он представляет собой числовой показатель, который может принимать значения: 0 - когда проекты не связаны; I - когда проекты связаны и не должны отбираться в портфель по отдельности (включение одного проекта в портфель вызывает необходимость включения другого проекта); 2 - если проекты связаны, но могут отбираться в портфель по отдельности (включение одного проекта в портфель необязательно вызывает необходимость включения другого проекта). В более сложных моделях показатель связанности может принимать различные значения в определенном диапазоне, например, от 0 до 10, чем больше значение показателя, тем выше степень взаимосвязи проектов.

Показатель связанности проектов фиксируется в матрице связанности. Матрица связанности - это квадратная матрица, размерность которой определяется числом проектных инициатив и проектов, включенных в перечень для отбора в портфель. Число, стоящее на пересечении i-той и j-той строк матрицы, представляет собой значение показателя связанности этих проектов .

Для практики управления, как и в случае с идентификацией проектов, помимо этих общих особенностей важно выделить дополнительные критерии, позволяющие определить, что есть «программа», а что есть просто ipyiiim взаимосвязанных проектов. Наличие и понимание таких критериев необходимо для принятия решения о внедрении процессов управления программами и создания соответствующих организационных структур.

Отличительными признаками программ, которые можно вывести из их определения, являются наличие общей стратегической цели, общих ресурсов, взаимозависимостей проектов, необходимость скоординированного управления. Дополнительными критериями для отнесения ipyinibi взаимосвязанных проектов к категории «программы» могут быть:

длительность срока реализации, например, свыше трех лет;
широкий организационный охват, например, группа компаний в целом, включая дочерние и зависимые общества (ДЗО);
количество проектов, например, свыше трех;
получение качественного изменения состояния в результате достижения поставленных задач. Например, программа запуска производства нового продукта может включать в себя строительство производственных помещений, закупку и ввод в эксплуатацию оборудования, найм и обучение персонала, рекламные мероприятия по продвижению продукта.

В качестве примера корпоративной ИТ-программы можно привести нро1рамму автоматизации процессов бюджетирования, охватывающую управляющую компанию и ее ДЗО. Программа включает такие проекты: разработка шаблонного решения для автоматизации процессов бюджетирования, внедрение шаблонного решения в определенной пилотной зоне (управляющая компания и три ДЗО различных профилей деятельности), дальнейшее тиражирование шаблонного решения на другие ДЗО, входящие в группу, расширение функционального охвата шаблонного решения. Программа рассчитана на четыре года и приводит к качественным изменениям в области бюджетирования.

Обычно необходимость организации программно-целевого управления на предприятии напрямую зависит от масштабов бизнеса.

В настоящее время не существует единой общепринятой классификации портфелей проектов. В экономической литературе предлагается и на практике применяется множество подходов к классификации проектов для целей портфельного управления.

Так, возможна группировка проектов в субпортфели по функциональным областям, таким как производство, экономика и финансы, продажи и т.п.; но территориальному признаку (например: по регионам, в которых ведут деятельность ДЗО, филиалы и территориально-обособленные подразделения компании); по специфическим особенностям реализации проектов (например: капитальное строительство, информационные технологии, разработка новых продуктов и технологий) и т.п.

В выделены десять типологических признаков, по которым отдельные компоненты могут быть объединены в портфели:

по целевой ориентации;
по степени связи со стратегией;
по типу наращивания активов;
по типу развивающей интеграции;
по характеру инноваций;
по виду встроенных опционов;
но характеру взаимозависимости проектов;
по фазам жизненного цикла компании;
по виду деятельности;
по влиянию на бизнес-структуру компании.

Достаточно распространенным является подход к структурированию портфеля проектов на основании функциональной структуры предприятия . В этом случае в составе корпоративного портфеля выделяются субпортфели финансов, маркетинга, продаж, снабжения, производства, управления персоналом. Данный подход нельзя признать эффективным, поскольку, во-первых, такая типология не нацелена на обеспечение связи между формируемыми портфелями и стратегическими целями организации, и, во-вторых, создает трудности при отнесении к какой-либо категории комплексных проектов, охватывающих несколько подразделений или предприятие в целом.

В рассматриваются следующие типы портфелей, которые могут быть отнесены к категории промышленных инвестиций:

портфель стратегических преобразований;
портфель совершенствования процессов;
портфель капитальных инвестиций;
портфель технологических инноваций;
портфель проектов поставок (портфели развития продаж, улучшения процессов обслуживания заказчиков).

Следует отметить, что данная классификация обладает существенными преимуществами перед классификацией на основе организационной структуры предприятия. Однако, по мнению автора, ей присущ следующий недостаток. Типизация портфелей осуществляется как по признаку степени связи со стратегией предприятия (портфели стратегических преобразований, совершенствования процессов, технологических инноваций), так и по виду деятельности и специфическим особенностям выполнения

(портфели капитальных инвестиций, проектов поставок). В то же время, осуществляемые на предприятии капитальные инвестиции, проекты развития продаж могут, в свою очередь, быть направлены и на достижение стратегических целей, и на совершенствование уже существующих процессов. Поэтому деление проектов на стратегические, инновационные и проекты совершенствования процессов является альтернативным по отношению к делению, основанному на виде деятельности, специфике выполнения проектов или функциональному охвату.

Группировки проектов по нескольким различным признакам могут использоваться одновременно в рамках одной многоуровневой модели.

При всем многообразии подходов к выделению субпортфслсй в рамках корпоративного портфеля необходимо, чтобы входящие в них проекты обладали существенной общностью характеристик, позволяющей:

провести оценку и приоритезацию компонентов в целях отбора в состав конкретного субпортфсля;
обеспечить единство управления субпортфелем;
обеспечить единство источников финансирования;
установить и контролировать целевые значения показателей эффективности субпортфсля на основе показателей отдельных компонентов.

Таковыми характеристиками могут быть особенности реализации и управления, целевая направленность, выполнение проектов в рамках функциональных стратегий, являющихся подчиненными но отношению к корпоративной стратегии (ИТ-стратсгии, маркетинговой стратегии и т.п.), организационно-территориальный охват. Так, например, используя в основе классификации деление проектов по особенностям управления и реализации, и целевой направленности, можно выделить в составе портфеля промышленных инвестиций следующие субпортфели:

портфель проектов нового строительства и технического перевооружения;
портфель проектов но повышению операционной эффективности;
портфель научно-исследовательских и опытно- конструкторских работ (НИОКР);
норгфель проектов развития инфраструктуры;
норгфель организационных проектов;
норгфель 1Т-проектов.

Помимо отнесения проектов к одному из типов для включения в соответствующий субпортфель лучшие практики управления портфелями рекомендуют дополнительно разделять компоненты портфеля на категории, чтобы в дальнейшем использовать специальные наборы критериев для оценки проектов, относящихся к каждой из выделенных категорий. Таким образом, цель категоризации - разделить компоненты портфеля на однородные группы для их измерения относительно единого базиса. Такая категоризация может быть основана на степени связи со стратегическими целями предприятия. По принципу оценки вклада проектов каждой категории в достижение стратегических целей можно выделить:

стратегические проекты - обеспечивают достижение стратегических целей и имеют высокую значимость для поддержания текущей деятельности;
инновационные проекты - обеспечивают получение существенных стратегических преимуществ в будущем, но не имеют большой важности для текущей деятельности;
проекты поддержки текущей деятельности - важны для текущей деятельности, как следует из их названия, однако в малой степени способствуют достижению стратегических целей.

Каждой из перечисленных категорий соответствует собственный диапазон значений рисков, что позволяет находить оптимальный баланс в распределении рисков и финансирования. Практическое применение данного подхода на примере портфеля ИТ-проектов описано в разделе 1.4.

Практический пример к разделу 1.2

1. Описание бизнес-си гуации. Группа компаний, включающая в себя несколько аффилированных юридических лиц, осуществляет производство и реализацию оптических дисков в РФ (см. рис. 6). По масштабу деятельности она может быть отнесена к среднему бизнесу. Стратегической целью данной группы компаний является выход на третье место в РФ по объему производства оптических дисков и выход на рынок СНГ (минимум две страны) в течение грех лет.
2. Описание корпоративного портфеля проектов. Для достижения

описанной стратегической цели были сформированы три портфеля проектов: общий портфель, портфель развития продаж и портфель ИТ-проектов. В связи с тем, что рассматриваемая группа компаний не выполняет собственные научные исследования и разработки, используя уже существующие технологии, и не осуществляет финансовые инвестиции в существенных масштабах, в

формировании соответствующих портфелей проектов не возникло необходимости.

В Общий портфель вошли проекты:

организация собственного мастеринга ;
запуск производства дисков формата CDR, DVDR;
развитие системы безопасности.

Проект организации собственного мастеринга направлен на привлечение клиентов за счет расширения спектра оказываемых услуг. Мелкие и средние заказчики не имеют возможности самостоятельно изготовить мастер-матрицу, поэтому они

заинтересованы найти производителя, который не только отпечатает тираж, но и изготовит мастер-матрицы с исходных материалов заказчика.

Рис. 6.

Проект запуска производства дисков формата CDR, DVDR направлен на расширение ассортимента выпускаемой продукции и отказ от импорта данных товаров из-за рубежа. Произведенные экономические расчеты показали, что себестоимость дисков собственного производства будет ниже, чем импортируемых.

Проект развития системы безопасности направлен на соблюдение законодательства в области авторских прав и борьбу с пиратством. Его целью является обеспечение контроля за сохранностью исходных материалов, мастер-матриц, готовых тиражей аудиовизуальных произведений на оптических носителях. Наличие системы безопасности является серьезным конкурентным преимуществом, привлекающим клиентов-правообладателей.

В Портфель развития продаж вошли связанные проекты, направленные на выход группы компаний на рынок стран СНГ:

проведение маркетинговых исследований в Белоруссии, в Казахстане, на Украине;
физическая организация офисов и складов в двух странах, выбранных по результатам проведения маркетинга;
регистрация юридических лиц и набор персонала для работы во вновь созданных юридических лицах.

В Портфель ИТ-проектов вошли связанные проекты:

организации штрих-кодирования продукции;
автоматизации управленческого учета в производстве в режиме реального времени.

Эти проекты связаны между собой и направлены на предоставление в режиме on-line информации о ходе выполнения заказов клиентов на различных этапах производства (репликации, покраски и упаковки дисков). Наличие данной информации должно обеспечить сокращение времени выполнения заказов клиентов, что повышает конкурентоспособность и привлекательность предприятия на рынке.

Все отобранные проекты в той или иной степени способствуют достижению стратегической цели, стоящей перед группой компаний.

Контрольные вопросы к разделу 1.2

1. Приведите несколько определений понятия «портфель проектов», проведите их сравнение.
2. Какие компоненты входят в портфель проектов?
3. Дайте определение и краткую харакгеристику понятия «программа». В чем вы видите основное отличие программ от портфелей проектов?
4. Дайте определение проекта. Какие критерии можно использовать на предприятии для классификации отдельной активности как проекта?
5. Что представляет из себя документ Паспорт проекта? Охарактеризуйте назначение и содержание данного документа.
6. В чем состоит отличие предварительного Паспорта проекта от фактического?
7. В чем состоит отличие Паспорта проекта от Устава проекта?
8. Что такое взаимосвязанные проекты? Какой показатель характеризует степень взаимосвязи проектов?
9. В чем отличие программ от групп взаимосвязанных проектов? Какие критерии можно использовать на предприятии для классификации объекта управления как программы?
10. С какой целью и по каким принципам в составе корпоративного портфеля проектов выделяются отдельные субпортфели?
11. В чем состоят особенности формирования и выполнения портфелей проектов, выполняемых проектно-ориентированными предприятиями для внешних заказчиков?
12. С какой целью производится категоризация проектов? Приведите пример возможного подхода к выделению отдельных категорий проектов, входящих в один субпортфсль.

Литература к разделу 1.2

1. Забродин Ю.Н., Михайличенко А.М., Саруханов А.М., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление инвестиционными нро1раммами и портфелями проектов: справочное пособие. - М.: Издательство «Дело» АНХ, 2010. - С. 331-336.
2. Илларионов А.В., Клименко Э.Ю., Портфель проектов: Инструмент стратегического управления предприятием / А.В. Илларионов, Э.Ю. Клименко - М. : Альпина Паблишер, 2013.-С. 13-38.
3. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом // М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. - С. 19-23.
4. Аньшин В.М., Демкин И.В., Никонов И.М., Царьков И.Н., Портфель проектов организации: стратегии, типология, анализ. // Управление проектами и программами - 2008.-№ 1(13),-С. 14-27.

Initial Public Offering (IPO) - первичное публичное предложение (ППП). Перваяпубличная продажа акций компании, в том числе в форме продажи депозитарныхрасписок на акции. В российской практике под первым публичным предложениеминогда подразумеваются и вторичные размещения на рынке пакетов акций(например, публичная продажа акционерами акций уже существующего выпуска).В современной экономической прессе и литературе чаще используется английскаяаббревиатура IPO.
Мастеринг - это процесс создания на основе исходных материалов эталонногоносителя (мастер-матрицы), с которого в дальнейшем будет осуществлятьсятиражирование.

Управление проектами в эпоху рыночной России начало активно развиваться в 90-х годах ” появились профессиональные объединения, стандарты, системы сертификации по управлению проектами. В конце 90-х годов и начале 21 века управление проектами получило широкое распространение как управленческая технология в бизнесе и превратилось из более теоретической области знаний в практически применимую дисциплину.

На сегодняшний день большинство российских компаний находятся на ненулевом уровне зрелости по управлению проектами и на передний план выходят такая управленческая технология, как управление портфелем проектов.

Стабилизация российской экономики, ужесточение конкурентного взаимодействия, диверсификация бизнесов и организационных структур компаний ” все это ведет от точечного развития (реализовывавшегося через конкретные проекты) к необходимости осуществлять поступательное сбалансированное развитие (достигать весь комплекс стратегических целей с учетом рисков и ограниченности ресурсов корпорации) ” т.е. управлять портфелем проектов.

В данной статье рассказывается о некоторых методологических подходах к управлению портфелем проектов и о возможностях, заложенных в новый продукт по управлению портфелем проектов ” Microsoft Project Portfolio Server.

Определение портфеля проектов как объекта управления

На сегодняшний день существует целый ряд методологических подходов к управлению портфелем проектов, каждый из которых дает свое определение, и по-своему структурирует жизненный цикл управления портфелем проектов:

стандарт PMI по управлению портфелем проектов

Национальные Требования к компетенции специалистов по управлению проектами

ряд методологических наработок российских и зарубежных консалтинговых компаний.

В данной статье не приводится анализ различий в методологических подходах, а портфель проектов определяется таким образом, чтобы наиболее прозрачно продемонстрировать управленческие инструменты, которые могут быть применимы на практике.

Провести некоторую черту между управлением проектами и управлением портфелем можно следующим образом:

Другими словами, управление портфелем отвечает на вопрос “Какие проекты являются правильными, т.е. имеют максимальную ценность для компании” “, а управление проектами позволяет правильно управлять этими правильными проектами ” т.е. достигать проектные цели, не выходя за рамки проектных ограничений, тем самым обеспечивая эту ценность.

Жизненный цикл управления портфелем проектов

Фаза Создания портфеля проектов

Основной целью фазы создания портфеля проектов является формирование пула проектов, которые потенциально затем могут быть инициированы и приняты к реализации. Т.е. на данной фазе осуществляется сбор проектных (инвестиционных) инициатив и заявок без учета финансовых и иных ограничений Компании.

В разных компаниях данная фаза может быть организована по-разному – в зависимости от масштаба компании и объема проектных заявок. В основном, все это сводится к двух-шаговой структуре:

сначала проектная идея прорабатывается укрупненно (в разных компаниях могут использоваться различные формы ” Проектная заявка, Инвестиционная заявка, Запрос на реализацию проекта и т.д.). Цель этой проработки ” получение оценки того, насколько данная идея удовлетворяет стратегическим целям Компании и является ли реализация данной идеи целесообразной и актуальной.
после согласования и утверждения проектной идеи (инвестиционной заявки) проводятся технологические, экономические и иные изыскания/расчеты (в форме ТЭО, Бизнес-плана и т.д.). Целью данных расчетов является оценка того, насколько эффекты от реализации данной идеи соответствуют вложениям в ее реализацию.

После согласования и утверждения Бизнес-плана, данный проект попадает в пул проектов, потенциально интересных для реализации в составе портфеля проектов.

В крупных компаниях данные 2 этапа могут разбиваться на подэтапы. Например, для многих крупных компаний характерно разбиение этапа 2 на два подэтапа:

Расчет проекта без учета возможностей по его финансированию (когда принимается, что проект будет финансироваться за счет собственных средств). На этом этапе рассматриваются альтернативы с точки зрения технологических и организационных вариантов реализации проекта, выбирается оптимальный вариант и для него рассчитывается экономическая эффективность.
Расчет проекта с учетом альтернативных вариантов его финансирования (связанное кредитование, проектное финансирование, гранты, долевое участие и т.д.). На этом этапе учитывается различная стоимость денег, привлекаемых из различных источников, а также возможности по разделению проектных рисков с внешними участниками.

Фаза отбора портфеля проектов

Целью фазы отбора портфеля проектов является отбор проектов в портфель с учетом финансовых и иных ограничений портфеля. Т.е. на данной фазе из полученного на фазе создания пула потенциальных проектов создается тот портфель, который будет принят к реализации.

Типичный процесс на данной фазе также состоит из двух этапов, которые могут модифицироваться в зависимости от специфики бизнеса и организационной структуры компании:

Ранжирование (приоритизация) проектов . Т.к. в условиях ограниченности финансовых ресурсов для Компании крайне важно реализовывать наиболее эффективные и стратегически значимые проекты, то на первом этапе необходимо выстроить проекты в порядке убывания их значимости для того, чтобы на следующем этапе производить отбор.
Ранжирование может производиться по различным критериям. В рыночно-ориентированных компаниях в основном ранжирование опирается на экономические и инвестиционные показатели (NPV, срок окупаемости и т.д.).
В компаниях, владеющих инфраструктурой и капитальными объектами, часто в ранжировании участвуют технологические показатели ” т.е. проекты приоритизируются по их технологической эффективности.
В компаниях, которые помимо экономической эффективности, несут на себе нагрузку в виде социальных и государственных обязательств (естественные монополии, госкомпании), в ранжировании могут участвовать показатели социальной эффективности и другие, более специфичные, показатели.
На данном этапе наиболее силен субъективный фактор ” включаются лоббистские силы, которые пытаются доказать руководству, что их проекты самые эффективные и нужные для компании.
Для того чтобы максимально уйти от данного субъективного фактора, необходимо разрабатывать соответствующие методики, в которых были бы прописаны показатели и принципы, на основании которых осуществляется ранжирование.

Отбор проектов . После того как проекты проранжированы, начинается этап отбора ” какие принять к реализации, а какие нет. Наиболее приоритетные отбираются в первую очередь, наименее ” в последнюю.
При этом вариантов решений может быть много ” например, если у компании не хватает средств на реализацию каких-то проектов, она может привлечь эти деньги с рынка и реализовать больше проектов, что увеличит совокупную эффективность портфеля.

Фаза планирования портфеля проектов

На фазе планирования портфеля проектов осуществляются:

запуск проектов (назначение менеджеров проектов, формирование организационных структур, выпуск Уставов проектов)

допланирование (детализация всех видов планов относительно приведенных в бизнес-плане до степени, необходимой для успешной реализации проекта)

выделение ресурсов (выделение конкретных людей, производственных мощностей и т.д.)

Спецификой данной фазы относительно фаз инициации и планирования отдельных проектов является то, что при планировании портфеля проектов должны учитываться разделяемые ресурсы (т.е. те ресурсы, которые будут потребляться несколькими проектами) ” и ресурсные конфликты должны разрешаться уже на этой фазе.

Фаза управления реализацией

На фазе управления реализацией выполняются следующие задачи:

мониторинг выполнения проектов в портфеле, анализ отклонений при реализации проектов и их влияния на связанные проекты и портфель в целом;

координация ресурсов. В ходе реализации некоторые проекты могут приостанавливаться, а их ресурсы перебрасываться на другие, более приоритетные проекты.

С учетом всего вышеописанного типовой жизненный цикл управления портфелем проектов более детально можно схематично изобразить следующим образом:

Обзор Microsoft Project Portfolio Server

В 2006 году корпорация Microsoft приобрела продукт UMT Portfolio Manager ” один из лидировавших на то время продуктов в области управления портфелем проектов. В этом же году на базе данного продукта Microsoft выпустил свой продукт под названием Microsoft Project Portfolio Server и встроил его в семейство продуктов для управления проектами Enterprise Project Management.

В результате новая линейка продуктов теперь покрывает полный жизненный цикл управления портфелем проектов:

Project Portfolio Server включает в себя 3 основных модуля:

Portfolio Builder “данный модуль предназначен для сбора проектных заявок и формирования пула проектов, которые потенциально могут быть интересны для реализации.

По умолчанию в Portfolio Builder заложена следующая логика:

Пользователь создает заявку на проект (Project Request), в котором указываются основные параметры заявки (описание проектной идеи, соответствие стратегии, оценка затрат и доходов, рисков, ресурсов и т.д.). При этом форма заявки может настраиваться – туда могут включаться те поля, которые содержатся в форме заявки на проект, приведенной в корпоративном стандарте Компании по управлению портфелем проектов.
После создания заявка начинает свое движение по маршруту согласования. При этом маршруты также могут настраиваться.
После согласования заявка утверждается, и на основе утвержденной заявки разрабатывается бизнес-план (Business Case), в котором приводятся уже более детальные параметры проекта.
После создания бизнес-план также запускается по маршруту согласования. При этом маршрут для бизнес-плана может быть отличным от маршрута заявки на проект.
После согласования и утверждения бизнес-план попадает в пул потенциально интересных проектов и в дальнейшем участвует в ранжировании и отборе.

При этом по умолчанию логика при внедрении системы может быть переопределена в соответствии с корпоративным стандартом по управлению портфелем проектов. Например, может быть реализована 3-х этапная схема (заявка ” ТЭО ” бизнес-план).

Portfolio Optimizer “данный модуль является самым интересным и ценным в продукте и предназначен для оптимизации портфеля проектов.

2.1. Первый этап оптимизации портфеля ” Ранжирование проектов , которое включает в себя следующие шаги:

Для того чтобы проранжировать проекты по их стратегической значимости, мы сначала должны проранжировать стратегические цели ” чтобы определить, какая из них более важна, а какая ” менее. Поэтому первый шаг – это попарное сравнение стратегических целей Компании:

В такой таблице мы определяем, какие цели более важны, какие менее.

После заполнения данной матрицы Project Portfolio Server автоматически рассчитывает рейтинг целей:

После того, как мы получили отранжированный перечень стратегических целей, мы начинаем ранжировать проекты по их стратегической значимости, для чего производим оценку влияния проектов на стратегию:

При этом шкала для каждой цели может быть различна. К примеру, если у нас цель увеличить долю рынка на 10%, то если проект увеличивает долю рынка на 0,5% – это слабое влияние, если на 1-3%-среднее и т.д.

После заполнения данной матрицы, система по аналогии с целями строит перечень проектов, отранжированный по их стратегической значимости:

Ранжирование по экономическим факторам производится более просто ” простым сравнением значений заданных параметров.

После ранжирования проектов система строит карту инвестиций, отталкиваясь от которой, уже можно принять предварительные решения о том, какие проекты наиболее вероятны к реализации, а какие ” наименее:

За цвет и объем кружочков, обозначающих проект, могут браться любые величины ” риски, экономические эффекты и т.д. Соответственно зеленые (в данном случае означающие наименьший риск), большие по диаметру (экономическая эффективность) и высокие по приоритету ” это наиболее вероятные к принятию в реализацию проекты.

2.2. Второй этап оптимизации портфеля ” Отбор проектов , который включает в себя следующие шаги:

Первый шаг ” отбор проектов с учетом ограничений портфеля . Наиболее распространенное ограничение ” бюджетное. Допустим, у Компании есть 40 рублей, а пул потенциальных проектов, сформированный на этапе создания портфеля, включает следующие проекты:

	Затраты	Стратегическая значимость
Проект 1	10	20%
Проект 2	20	25%
Проект 3	15	30%
Проект 4	5	50%
ИТОГО	50

Система автоматически отберет проекты с учетом данного ограничения:

Проект 3
Проект 2

И на этом деньги Компании закончатся ” т.е. при заданных ограничениях Проект 1 не будет принят к реализации.

Следующий шаг отбора ” Учет проектных взаимосвязей . Предположим те же условия, но Проект 1 связан с Проектом 4 (т.е. реализация Проекта 4 невозможна без реализации Проекта 1 и наоборот). Включив это ограничение, система отберет проекты следующим образом:

Проект 4 (как наиболее стратегически важный)
Проект 1 (как связанный с проектом 4)
Проект 3 (по приоритету)

Следующий шаг отбора ” Учет политических проектов (Force – In / Force – Out Projects ) . Несмотря на все попытки уйти от субъективного фактора, все равно в Компании всегда будут проекты, которые инициированы высшим руководством и которые должны войти в проект вне зависимости от их реальной эффективности.

Предположим те же условия, но Проект 1 является политически важным (т.е. должен быть принят к реализации вне зависимости от ограничений).

Включив это ограничение, система отберет проекты следующим образом:

Проект 1 (как политически важный)
Проект 4 (как стратегически значимый)
Проект 3 (по приоритету)

Таким образом, при данных ограничениях Проект 2 не попадет в портфель.

После того, как мы промоделировали наш портфель с учетом наличия различных ограничений, Система строит диаграмму соответствия отобранного портфеля стратегии:

Эта диаграмма показывает, насколько значимые стратегические цели (коричневые столбцы) профинансированы теми проектами, которые отобраны в портфель (синие столбцы). Из диаграммы мы видим, что самые важные цели недофинансированы. Видимо, это возникло вследствие того, что были включены ограничения ” например, были отобраны политические проекты, не связанные со стратегией, что привело к снижению общей эффективности портфеля с точки зрения достижения стратегии.

Таким образом, моделируя портфель с учетом наличия различных видов ограничений, Компания может отобрать для себя наиболее эффективный портфель проектов к реализации.

Portfolio DashBoard ” модуль для мониторинга портфеля проектов на этапе реализации.

После того, как портфель отобран, и проекты инициированы, детальные плановые и фактические данные по проектам попадают на цифровую панель, на которой отображается вся информация о реализации проектов.

При этом данные на цифровую панель могут попадать из Project Server и других иформационных систем. Используя данный инструмент, руководство Компании может, не вдаваясь в детали, контролировать ход реализации портфеля проектов и своевременно принимать необходимые решения.

Заключение

Хотелось бы отметить, что, несмотря на то, что функциональность Project Portfolio Server действительно заслуживает уважения, для многих российских компаний использование такой функциональности является завтрашним днем (особенно функциональности по оптимизации портфеля).

Это обусловлено тем, что во многих компаниях еще не сложились и не устоялись практики успешной работы базовых процедур ” таких, как формализация проектных идей в заданных унифицированных форматах (инвестиционные заявки и т.д.), расчет экономической эффективности проектов, ранжирование, отбор и т.д.

Поэтому, несмотря на эффективность инструмента, первоначально при создании управленческой системы необходимо задуматься о методологии управления портфелем проектов ” разработать соответствующие корпоративные стандарты, регламенты и методики, и только после этого переходить к внедрению информационных инструментов. При таком подходе создание интегрированной системы управления будет не предметом безвозвратного расходования средств, а средством увеличения эффективности бизнеса.

Автор книги:

Раздел: ,

Серия:
Возрастные ограничения: +
Язык книги:
Издательство:
Город издания: Москва
Год издания:
ISBN: 978-5-7598-0868-8
Размер: 7 Мб

Внимание! Вы скачиваете отрывок книги, разрешенный законодательством и правообладателем (не более 20% текста).
После прочтения отрывка вам будет предложено перейти на сайт правообладателя и приобрести полную версию произведения.

Описание книги по бизнесу:

В книге подробно и систематически излагаются фундаментальные положения, основные методы и инструменты управления проектами. Рассматриваются вопросы управления программами и портфелями проектов, создания систем управления проектами в компании. Подробно представлены функциональные области управления проектами – управление содержанием, сроками, качеством, стоимостью, рисками, коммуникациями, человеческими ресурсами, конфликтами, знаниями проекта. Материалы книги опираются на требования международных стандартов в сфере управления проектами.

Для студентов бакалавриата и магистратуры, слушателей программ системы дополнительного образования, изучающих управление проектами, аспирантов, исследователей, а также специалистов-практиков, вовлеченных в процессы управления проектами, программами и портфелями проектов в организациях.

Правообладателям!

Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то .

Определение портфеля проектов как объекта управления

стандарт PMI по управлению портфелем проектов

Национальные Требования к компетенции специалистов по управлению проектами

ряд методологических наработок российских и зарубежных консалтинговых компаний.

Провести некоторую черту между управлением проектами и управлением портфелем можно следующим образом:

Жизненный цикл управления портфелем проектов

Фаза Создания портфеля проектов

сначала проектная идея прорабатывается укрупненно (в разных компаниях могут использоваться различные формы ” Проектная заявка, Инвестиционная заявка, Запрос на реализацию проекта и т.д.). Цель этой проработки ” получение оценки того, насколько данная идея удовлетворяет стратегическим целям Компании и является ли реализация данной идеи целесообразной и актуальной.
после согласования и утверждения проектной идеи (инвестиционной заявки) проводятся технологические, экономические и иные изыскания/расчеты (в форме ТЭО, Бизнес-плана и т.д.). Целью данных расчетов является оценка того, насколько эффекты от реализации данной идеи соответствуют вложениям в ее реализацию.

Расчет проекта без учета возможностей по его финансированию (когда принимается, что проект будет финансироваться за счет собственных средств). На этом этапе рассматриваются альтернативы с точки зрения технологических и организационных вариантов реализации проекта, выбирается оптимальный вариант и для него рассчитывается экономическая эффективность.
Расчет проекта с учетом альтернативных вариантов его финансирования (связанное кредитование, проектное финансирование, гранты, долевое участие и т.д.). На этом этапе учитывается различная стоимость денег, привлекаемых из различных источников, а также возможности по разделению проектных рисков с внешними участниками.

Фаза отбора портфеля проектов

Фаза планирования портфеля проектов

На фазе планирования портфеля проектов осуществляются:

выделение ресурсов (выделение конкретных людей, производственных мощностей и т.д.)

Фаза управления реализацией

На фазе управления реализацией выполняются следующие задачи:

Обзор Microsoft Project Portfolio Server

В результате новая линейка продуктов теперь покрывает полный жизненный цикл управления портфелем проектов:

Project Portfolio Server включает в себя 3 основных модуля:

По умолчанию в Portfolio Builder заложена следующая логика:

Пользователь создает заявку на проект (Project Request), в котором указываются основные параметры заявки (описание проектной идеи, соответствие стратегии, оценка затрат и доходов, рисков, ресурсов и т.д.). При этом форма заявки может настраиваться – туда могут включаться те поля, которые содержатся в форме заявки на проект, приведенной в корпоративном стандарте Компании по управлению портфелем проектов.
После создания заявка начинает свое движение по маршруту согласования. При этом маршруты также могут настраиваться.
После согласования заявка утверждается, и на основе утвержденной заявки разрабатывается бизнес-план (Business Case), в котором приводятся уже более детальные параметры проекта.
После создания бизнес-план также запускается по маршруту согласования. При этом маршрут для бизнес-плана может быть отличным от маршрута заявки на проект.
После согласования и утверждения бизнес-план попадает в пул потенциально интересных проектов и в дальнейшем участвует в ранжировании и отборе.

Portfolio Optimizer “данный модуль является самым интересным и ценным в продукте и предназначен для оптимизации портфеля проектов.

2.1. Первый этап оптимизации портфеля ” Ранжирование проектов , которое включает в себя следующие шаги:

В такой таблице мы определяем, какие цели более важны, какие менее.

После заполнения данной матрицы Project Portfolio Server автоматически рассчитывает рейтинг целей:

2.2. Второй этап оптимизации портфеля ” Отбор проектов , который включает в себя следующие шаги:

	Затраты	Стратегическая значимость
Проект 1	10	20%
Проект 2	20	25%
Проект 3	15	30%
Проект 4	5	50%
ИТОГО	50

Система автоматически отберет проекты с учетом данного ограничения:

Проект 3
Проект 2

И на этом деньги Компании закончатся ” т.е. при заданных ограничениях Проект 1 не будет принят к реализации.

Проект 4 (как наиболее стратегически важный)
Проект 1 (как связанный с проектом 4)
Проект 3 (по приоритету)

Включив это ограничение, система отберет проекты следующим образом:

Проект 1 (как политически важный)
Проект 4 (как стратегически значимый)
Проект 3 (по приоритету)

Таким образом, при данных ограничениях Проект 2 не попадет в портфель.

Portfolio DashBoard ” модуль для мониторинга портфеля проектов на этапе реализации.

Заключение

Проект - сегодня это звучит модно. Между тем, задачи современной компании уже выходят за рамки управления отдельными проектами. Число реализуемых проектов постоянно возрастает, ужесточаются требования к их качеству, срокам и бюджетам. К основным сложностям управления компанией можно отнести:

одновременную реализацию большого количества проектов;
сложность определения приоритетов по проектам при принятии решений;
слабую связь проектов со стратегическими целями;
сложность оценки окупаемости проектов или выгоды, получаемой компанией от их реализации, так как не все результаты поддаются четкому измерению.

Более того, даже если каждый проект имеет положительное влияние и соответствует стратегии, то во многих организациях просто не хватает сил на одновременное выполнение всех проектов. В такой ситуации проекты начинают конкурировать за ресурсы, с неизбежностью возникают конфликты и руководители проектов, инвесторы и другие заинтересованные стороны сталкиваются с проблемой увеличения длительности проекта, его стоимости и т.д.

Поэтому, появляется необходимость перехода на принципиально новый уровень корпоративного управления проектами, предполагающий неразрывную связь всех проектов ведущихся в компании. Многие организации прошли сложный путь от управления отдельными проектами к корпоративному управлению проектами, когда любой проект, инициируемый компанией, должен рассматриваться через призму стратегических целей. Под корпоративным управлением проектами подразумевается:

управление бизнесом компании через проекты и программы;
формирование проектного офиса;
анализ направлений деятельности и распределения ресурсов в соответствии со стратегическими целями;
общий бюджет компании;
координация действий по направлениям, программам на основе сбалансированных портфелей проектов.

Портфельное управление является одним из инструментов корпоративного управления проектами. Управление по портфелям позволяет сбалансировать возможные противоречия между направлениями деятельности компании, ресурсами и приоритетами, определенными в программах. То есть оно направлено на создание "жизнеспособных" групп проектов в свете стратегических целей компании.

Процесс управления портфелем проектов можно разделить на следующие этапы:

Формирование портфеля проектов - определение "жизнеспособного" набора проектов, обеспечивающего достижение целей компании.
Анализ портфеля проектов - достижение сбалансированного портфеля по краткосрочным и долгосрочным целям; рискам и доходам; исследованиям и разработкам и т.д.
Планирование портфеля проектов - планирование работ и ресурсов по проектам, составляющим портфель.
Мониторинг портфеля проектов - анализ выполнения портфеля и способов его совершенствования.
Пересмотр и перепланирование портфеля проектов - оценка новых возможностей с точки зрения портфеля проектов.

Ключевым этапом управления портфелем проектов является определение сбалансированного портфеля. В управлении портфелями проектов широко применяется теория, Г. Марковица Modern Portfolio Theory. Методы, предложенные Марковицем для управления портфелем ценных бумаг, были органично перенесены в сферу управления проектами. Основным положением Modern Portfolio Theory является диверсификация риска портфеля проектов и формирование приемлемого с точки зрения критерия риск - преимущества портфеля проектов.

Применение методологии управления портфелями проектов позволяет определить степень соответствия инвестиций в проекты стратегическим целям компании. Применяя методы портфельного управления компании могут более качественно оценивать риски проектов, преимущества, получаемые от их реализации, осуществлять мониторинг выполнения проектов и прогнозировать развитие компании.

Инструменты управления портфелями проектов в полном объеме представлены в корпоративной информационной системе управления проектами Primavera Enterprise. Серия программных продуктов Primavera Enterprise, позволяет создать корпоративную систему управления проектами и включает ряд систем, работающих с единой базой данных, но предоставляющих различную функциональность. Primavera Enterprise это:

единое информационное пространство;
масштабируемость с точки зрения размеров проектов и организации;
многопользовательская среда для каждого проекта;
модульность по уровням управления;
единая база данных;
архитектура клиент/сервер, функции web-доступа, оff-line приложения;
регламентированные права доступа;
база знаний типовых решений (проектов);
возможность интеграции с другими информационными системами:
- ERP-системы,
- управление финансами,
- PDM-системы,
- системы документооборота,
- системы ведения договоров и др.

Корпоративная система управления проектами на базе продуктов серии Primavera Enterprise является гибкой информационной системой. Сочетание модулей, работающих на единой базе данных с единой регламентированной системой прав доступа, позволяет оптимально распределить потоки информации между всеми уровнями управления организацией - от руководства компании до исполнителей "на местах".